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企业海外并购后各阶段人力资本整合策略选择 　　摘要：文章结合整合阶段和海外人力资源管理理论，分析了企业海外并购后不同阶段人力资本整合策略的选择问题，包括企业海外并购后人力资本整合面临的问题、跨文化冲突问题及沟通障碍问题等，并提出了积极的解决方案，为我国企业进行海外市场的开拓与并购提供了理论支持和实践指导。 　　关键词：海外并购；并购整合；人力资本整合 　　中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0139-03 　　1 概述 　　近年来，学界关于企业并购中人力资本整合的研究逐步增多，但目前关于企业海外并购中人力资本整合的研究大多停留在复制国内并购整合经验的阶段，并没有将企业海外并购的特点与人力资本整合相结合。本文结合整合阶段和国际人力资源管理理论，分析了企业海外并购后不同阶段人力资本整合策略的选择问题，为我国企业进行海外市场的开拓与并购提供了理论支持和实践的指导。 　　2 企业海外并购后的人力资本整合 　　2.1 企业海外并购后人力资本整合面临的问题 　　结合文献整理和案例研究结果，我们可以将企业海外并购后人力资本整合面临的问题归纳如下： 　　2.1.1 企业及管理者缺乏海外并购及国际人力资源管理经验。企业海外并购后面临的第一个棘手问题就是，如何在外国的政治、经济、文化和法律制度环境下经营以及如何根据东道国员工特点建立合适的国际人力资源管理 　　体系。 　　2.1.2 “管理继承”问题。在并购后的管理实务中，管理者和员工经常受到原有管理风格、价值观的制约，导致很难根据特定的外部环境来完并购及整合的特定目标。“这会导致内部交易成本上升，从而影响并购绩效。 　　2.1.3 被并购企业人力资源配置问题。 　　（1）核心管理人员的选派。管理大师德鲁克指出，“如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出 　　准备。” 　　并购企业在获得目标企业的控制权后，一般会向被并购企业派出核心管理人员，以便直接输入企业文化，重新塑造被并购企业，以保证经营决策的有效执行和并购战略目标的实现。 　　（2）人才与客户资源的流失。东道国员工中的一部分优秀人才会因为并购产生负面的心理压力。如果处理不当将导致大量高级经理、专业技术人员等关键人才离职。这不仅会造成人力资本的损失，而且会在影响剩余员工的工作和心理，甚至会造成客户资源的损失。因此，企业并购后进行人力资本的整合，具有安定人心和保留客户的双重意义。 　　2.1.4 跨文化冲突问题及沟通障碍。海外并购后人力资本整合所面临的最大问题之一就是文化冲突。来自不同国家的管理者和员工面临价值观、思维方式、行为方式等方面的冲突，这主要来源于社会文化的差异和工会文化的差异。 　　此外，当海外并购发生时，企业内部的沟通会受到许多负面影响。一是由于并购后模糊状态的存在，组织机构复杂、分工不明带来信息的失真和损耗；二是由于管理者面临较大的压力，沟通渠道被压缩，导致信息传输的失真和不完整；三是由于人员间的文化和心理差异造成对信息理解的失真；四是由于内部缺乏信息沟通的控制机制，大量不确定的信息使员工感到无法适应。 　　2.2 企业海外并购后人力资本整合的原则 　　2.2.1 系统性原则。海外并购后的人力资本整合是一项复杂的系统工程，系统性原则一方面要求全面识别可能造成人力资本动荡的关键因素并加以解决，另一方面要把握这些因素之间的内在关系，联动人力资源管理的各个模块解决问题，实现协同效应。 　　2.2.2 快速高效原则。企业在海外并购后可能进行大规模的裁员和人员重新配置，这会使员工对自己的前途和职业规划提出质疑，如果不能快速解决这一问题，势必会影响整合工作的效果。因此，企业加快公布人力资本整合方案的速度，可以缩短员工的心理焦虑期，减少员工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展开工作，不能为了追求速度而降低整合的质量和标准。 　　2.2.3 全面优化配置原则。为了实现双方企业资源的优势互补，人力资本整合工作一定要坚持人尽其才、人岗匹配的原则。一方面要求依据员工的能力、岗位的需要并考虑文化背景等因素，将合适的员工配置到最佳岗位上；另一方面要求优化配置贯彻整合的全过程，各阶段人力资本整合措施要相互协调配合，不能前后矛盾，以保证人力资本整合预期效果的实现。 　　2.2.4 与文化整合密切配合原则。在海外并购整合工作中，应将人力资本的整合与企业文化的整合密切配合起来。在进行人力资本整合时，只有充分认识员工作为文化主体的特性，通过开发组织与员工间共同的精神文化，将企业文化的要求贯穿与员工培训中，培养员工对新企业的认同感和自豪感，才能更有效地激发职工的工作热情并提升工作绩效。 　　3 企业海外并购不同阶段