国有企业不合理薪酬结构对企业影响及解决对策.docVIP

国有企业不合理薪酬结构对企业影响及解决对策 　　一、国有企业薪酬管理现状 　　第一，薪酬制度与企业的经营战略脱钩或错位。 　　这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的高管人员；有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩，这易于导致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等；每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩、团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂，而过分强调团体的利益，又会起员工产生吃大锅饭的思想。因此，如何处理个人与组织间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是薪酬战略的重要任务。 　　第二，薪酬设计缺乏统一的指导思想。 　　企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同：有的认为应该主要按学历付薪；有的主张资历工资；有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”；有的则反映工作过程，如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑问题。 　　第三，薪酬制度系统性低。 　　企业现行薪酬制度并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪酬制度改革而形成。在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪酬制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题??有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽视工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业发展的阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同，因而会导致新酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等问题。 　　二、国有企业薪酬管理困境的若干深层原因 　　第一，薪酬体系不完善。 　　当前我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系，良好薪酬体系的运作必须以完善的考核体系为基础，但我国现在许多国有企业的考核体系都不太健全，也就是说只在基本薪酬方面建立了考核，却没有一整套完善的考核机制。而且即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多员工靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据，大多浮于形式。另外，现有的岗位薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起。 　　第二，激励结构设计不合理。 　　我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占10%一30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时，很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的错位。 　　第三，缺乏有效的激励机制。 　　国企有效激励机制的缺乏表现在两个方面：第一，针对一般员工而言缺乏有效的激励方式。国企领导习惯于搞“平衡”。第二，国企经营者薪酬结构中缺乏中长期激励机制。当前我国多数国有企业经营者的报酬实行的还是工资加奖金的方式，偏向于短期业绩。现在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等有利于激励经营者的长期业绩的方式，仅仅在部分地区的少数企业中进行探索。 　　三、薪酬结构的改进 　　第一，建立激励性薪酬体系应该遵循的原则。 　　薪酬体系是人力资源开发管理体系的重要组成部分。它不能离开这一体系而独立存在。因此，建设薪酬体系时，先要考虑并搞好企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评。为确定薪酬体系等搭建好平台；同时，还要建设绩效管理体系，为发放薪酬提供员工实际劳动贡献的依据。而且，还要抓好其他人力资源有关制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。 　　第二，设置合理的薪酬结构