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企业并购后文化融合策略探讨 　　并购是企业整合有效资源、快速做大做强的有效途径之一，近几年来，国内医药企业间的并购重组规模不断扩大，收购兼并浪潮一浪高过一浪。这其中，国有医药企业在很多并购中充当了先驱者、先行者的角色。然而调查却发现，在这众多的并购案例中，成功者有之，失败者也不乏其数，探究起来，很重要的原因之一就是企业并购后文化融合的成功与失败。本文通过对企业并购后的文化冲突进行初步探讨，提出了国有医药企业并购后的文化融合策略，以期对企业并购成功率的提升有所裨益。 　　有关调查表明，超过三分之二的企业并购都是以失败而告终，尽管企业并购失败的原因各不相同，但是并购成功的企业在并购后的文化融合方面无一例外都是比较成功的。企业并购后文化融合能否成功已经成为了决定企业并购成败的关键要素之一，对于国有医药企业而言，要想确保企业并购的成功，必须要在并购后的企业文化融合方面高度重视。 　　一、企业并购后面临的文化冲突。 　　企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和（Scheln，1984），是企业的软实力。每一个企业都有自身的企业文化，无论管理者是否承认，企业文化无论好坏都客观存在。在长期的经营过程中一个企业的员工受到企业文化潜移默化的影响，其对于企业文化会形成一种惯性，一旦企业文化变化，必然会产生不适用，即文化冲突。企业并购中面临的文化冲突主要集中在以下几个方面： 　　第一，物质文化层面的冲突。 　　物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。举例而言，企业并购以后，经营管理者为了急于出成效、出成果，一方面立马废除原有的VI（视觉识别系统）和BI（行为识别系统），要求被并购企业须与并购方保持高度的一致性，没有先导期、过渡期和适应期，让人感觉是被吃了，被控制了，浑身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；???一方面，无视地区、行业、企情的差异，立马全盘否认原有的管理体系特别是薪酬考核体系，导入尚不被人接收的新的管理模式和考核体系，导致短时间内大家因不适应而产生厌恶感、怀旧感，滋生新矛盾。除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。这对于员工的冲击往往会更大。举例而言，一些企业在就餐环境、文娱活动等方面都会给员工创造良好的条件，有些企业则不能，这两种企业并购发生时就会导致物质文化变差造成企业员工的不满。 　　第二，制度文化层面的冲突。 　　制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。 　　因此，不同的企业总是有不同的制度文化，员工在相应的制度约束下往往会经历一个抵制、接受、适应的过程，而当企业被并购以后，在制度的融合过程中，如果不能走一条由易到难、由浅入深、由宽松到严厉的渐进式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激进推进方式，那将使得并购双方的矛盾和冲突进一步加剧，在制度的变迁中向深层次转变形成不可逾越的鸿沟，极易导致整个制度系统处于无序、失衡状态。众所周知，移植其他企业的制度无疑在很大程度上可以减小制度设计的成本，缩短融合的时间，加速规范的进程。然而，企业制度是由多方面内容组成的有机整体，特别是涉及到企业资源配置方式、管理团队地位、员工切身利益的变化，大部分人都会表现出对新制度的抵制和不适应。举例而言，有的企业实行的是生产经营一体化，有的是生产经营分开；有的是集权管理，有的是分权自治；有的是偏商偏工，有的是工商贸并举。当这个两种制度作用到不同类型的员工身上时，就会导致被并购企业的员工产生不适应的感觉，这就是制度文化冲突。 　　第三，精神文化层面的冲突。 　　企业文化是企业的灵魂，精神文化包括价值观在内是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。员工是构成企业的一个细胞，在与企业长期共存中已然形成一种相互依赖，互为利益的相对稳定的共同体，精神文化决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。因而，相对于物质以及制度层面