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基于企业生命周期BSC评价指标设计 　　一、引言 　　平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种以战略为导向的综合评价方法，能将企业的战略和使命转化为特定的目标：它平衡了外部指标和内部指标；平衡反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了成果指标和业绩驱动指标。但在BSC评价指标与生命周期结合运用时，有两点特别指明：一是企业生命周期的划分是相对的，事实上，企业的不同发展阶段是紧密相连的，不同阶段的特征也不是固定的，往往是错综复杂的，糅合了各阶段的特征，如初创期的企业同时具有成熟期和衰退期企业的典型特征等。这里进行阶段的划分只是为了说明特定的问题，提供一种思考问题的方法。二是企业评价指标随着企业发展是动态不断完善的过程，这里所选取指标是根据不同阶段企业管理重心的不同，有限的选取了一部分指标，而且各企业的背景千差万别，也不可能提供一套完整的适合所有企业的指标体系。 　　二、基于企业生命周期的BSC评价指标设计 　　（一）初创期企业BSC评价指标设计 企业处于初创期时，首要目标是生存，其次是发展，而要解决生存问题，最关键的就是生产出适销对路的产品，使销售收入达到最大化。爱迪斯博士（2004）指出“处于初创期企业关注的焦点，从对企业最初的构想和可能性转移到了具体的成效产生上，为了做到这一点，企业必须销售，销售，再销售”。如表1所示： 　　（1）财务层面。初创期，企业为了未来发展，往往在开发新产品、建造厂房、购买设备、开拓市场等方面投入了大量的资源，但产品刚进入市场，顾客对产品还不了解，市场占有率低，销售费用较高，销售收入增长缓慢。这就会使初创期的企业出现成本过高，现金流量为负数。通过以上分析得出，初创期企业的财务评价指标一般是销售增长率，现金流量比率，总资产增长率，降低销售费用率等指标。 　　（2）内部流程运营层面。卡普兰认为，企业内部流程运营层面关注企业的创新方面、经营方面和售后服务方面。伊查克·爱迪斯博士这样描述婴儿期的企业，他说“婴儿期的企业尽管全身心关注于如何增加销售量，但是，在内部运营方面，却是??产品为导向的，企业忙于性能调试和产品设计以及在生产和业绩上的问题，让创业者激动的是开发一些新东西，而不是给一些‘旧东西’画上句号”。结合现实情况可以得出，初创期企业在内部流程运营方面往往关注企业销售渠道的拓展度，产品的推广，产品种类增长率、产品及时交货率等相关指标。 　　（3）客户层面。初创期的企业，产品刚进入市场，还没有固定的顾客群体，处于市场扩张阶段，没有市场就没有企业的未来，所以非常重视对目标市场、潜在市场的占有和发现，而所谓市场就是由众多的消费者构成，因此，对顾客的重视才是王道。因此，企业迫切希望产品能够被客户认可和接受，由此可见，重点关注的是客户的获得率、市场份额的占有率等相关指标。 　　（4）学习与成长层面。卡普兰、诺顿（2004）对这一层面主要从三个方面展开，分别是人、系统和组织程序。员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺是BSC在学习与成长层面追求的目标。具体到初创期的企业，由于对人才的吸引力不足，在如何选人、用人、育人和留人方面的经验还不够，企业专业化程度不高，因此，员工流动率很高，人才流失严重。但从战略发展角度看，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。因此，企业应重视员工流动、员工素质等。 　　（二）成长期企业BSC评价指标设计 渡过了艰难的初创期，解决了生存问题，企业便进入了发展期。这时期的主要战略目标是不断发展壮大，同时企业意识到阻碍发展的一个大问题，就是此时的企业正面临制度危机。爱迪斯这样描述：“处于青春期的企业没任何管理深度可言，企业的组织尚不健全，组织结构图甚至还填不满一张纸，这一时期的企业管理层简直成了购物狂，他们买计算机、请顾问、任命行政人员、大把的花钱，就是为了加强控制和建立企业制度。”诚然，没有完善的制度保障，企业很难顺利进入成熟期。如表2所示： 　　（1）财务层面。由于销售额的快速增长，这阶段企业财务状况表面上已有明显好转，但一些调查发现，现实中很多企业想当然的认为更多销售额代表更多利润，而实际上在销售增加、现金流量增加的背后，企业却在亏本。这是因为初创期的企业为了获得更多的销售收入而不断增加产品的种类，再加上，企业内部需要变动调整的地方逐渐增多，管理者根本不可能掌握全部的信息，最终当调查小组将企业的直接成本和间接成本加到一起时才发现企业在赔钱。这个调查提醒这一阶段的管理者，对财务指标的关注应在初创期的基础上，关注企业的净利润，直接成本和间接成本，投资收益率等指标。 　　（2）内部流程运营层面。内部流程重点关注创新、内部经营和售后服务。在内部经营方面，发展期企业规章制度的建立落后于扩张速度，企业的产权治理结构、激励