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系统集成的项目管理 项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，。项目管理有九大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险采购管理和项目综合管理。一个项目的成功与否，与这九大领域是密切相关，不可分离的。随着信息产业的迅猛发展，中国在信息产业领域以短短几年或十年时间，走完了西方发达国家几十年乃至上百年才走完的路，虽然这样使得我国很快跟上了世界的步伐，但也造成很多东西都不是按常理进行，技术上与国际基本接轨了，但在具体操作上却不够标准，规范。除了需要陆续国家出台一些相关的政策和法规以外，各系统集成公司还应该从自身出发，不断完善项目管理体系，使自己更适应市场的需求。由于我公司是偏重于的工程公司，因此接触的多数是各种各样的不同类型工程的管理任务，尽管已经做了不少工程项目，在实际应用中也潜移默化的一些项目管理的经验，但还没有达到规范化和量化的标准。通过自身不断的积累和学习，得到了理论上的验证，解开了以前一直困扰自己的很多问题，下面就自己以前的工作结合项目管理谈谈我的认识。我认为目前所有公司面临的最大问题就是开发项目，没有项目根本就谈不上管理，因此各公司在前期开发上都会投入很大精力。由于目前国内的系统集成市场还处于一个相对混乱的局面，管理上非常不正规，因此各公司为了获得某项工程会动用大量的人力和财力去疏通各种关系，尽管这部分投资绝对是风险投资，但又是无法避免的。这就无形中增加了成本的投入，也许在若干年IT市场更加规范化后，这部分投人可能就会忽略了。除了这些前期投人外，我们要想获得某项工程还必须拿出一个符合甲方需求的优秀的设计方案。如何设计出一个优秀方案就需要公司的技术人员对甲方的需求进行详细的综合分析，有不明白的问题与甲方随时沟通，用较短的时间拿出一个初步方案，先进行内部评审，由公司内有经验的各项专业工程师召开评审会，对初步方案提出相应的意见和建议，然后由项目组对方案进行修改，反复经过几次内部评审后，将修改后的方案上报总工办审订，确认后交给甲方。一个好的设计方案是工程成功的基础。当技术方案确认后，还要同时给出一份商务方案，其中就有双方最关心的设备型号及价格问题。在智能化系统集成工程中，设备的选型也是工程成功的重要环节之一。根据甲方的需求选择性能价格比最好的设备，是保证中标的关键，毕竟工程所需费用是甲方最关注的焦点。当然在合同敲定后，我们可能还要承担一定的风险，因为一般来说我们设备的引进是随着施工计划去完成，如果计划时间比较长(一般智能化工程基本上都是配合建筑施工而同时进行，如果土建或者装饰工期延长，那智能化工程也相应延长)，当实际设备订货时就会有价格上的浮动。例如：在做一个消防支队的办公大楼的项目时，签订合同和在订购线材以及订购设备时，合同是2006年2月签定，而当时国内铜价开始上涨，当在9月订购线材时，线缆价格基本上上涨40%，设备也上涨不少。是按当时签定合同的价格，现在再引进这些线材和设备，那就会造成成本突然提高，整体利润下降。这也是做工程必须承担的风险之一。在合同签订时务必要做到文字严谨、考虑要周全。尤其在工程工期、双方责任、付款方式以及追加等问题上都应该有较为详细明确的说明。如果有些地方说明不清就会造成自己很被动。例如，在两年前我们给一大型地产商所做的工程中，由于对方的小区分期开发，因此在合同签订时对工期没有做出具体的说明，只提到伴随交房进行，而且在更改问题上没有规定。结果在施工过程中，由于房屋其他原因，交房一在推迟，造成了我们也无法通过验收，资金也就无法回笼，但当初合同签订时对这方面又没有明确说明，所以这部分成本的提高只能由我公司来承担，在交房后牵涉到入住方的很多更改，而当时在合同中也没提出，而当时的甲方的关系人也已离职，新来的对这方面一是不了解，二也是在合同上做文章，故作刁难，也造成公司返工工作量大，而没有一分追加返工的损失费用。到最后甲方以各种理由拒付部分工程款，使得公司和他们对勃法院，在法院的判决下才支付余款，但时间确是工程完工两年后了。这些都是我们在合同签订时应考虑到的一些风险。以上都是我们在工程前期所做的一些工作和面临的一些风险和问题。但真正进入到工程实施阶段后，我们面临的最大问题就是如何严把质量关，保证工程质量，这也就要求我们应该具备良好的质量管理水平。合同签订后，应该把整个工程按照阶段细化，合理地调配人力和时间，按照工程范围把工程划分为几个小组，明确各组应付责任及各组之间的关系，确定可靠的负责人，做到层层管理、层层负责。同时还要考察各负责人的各方面能力，不仅仅是技术方面，与人沟通能力也相当重要。项目经理明确项目的目标，要完成项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量方面的目标，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项目经理