《如何准备PMP考试》学习笔记.docxVIP

PAGE \* Arabic \* MERGEFORMAT1 / NUMPAGES \* Arabic \* MERGEFORMAT31 第一章 项目管理框架 出版一本杂志是项目集、每期杂志的发行就当做一个项目进行管理。 项目集管理可以解决那些对项目产生影响的资源限制和冲突。 OPM3（组织项目管理成熟度模型）：是组织的项目管理体系、文化、风格、组织结构与项目管理办公室对项目影响的成熟度。 运营管理：在以研发、设计、制造、维护为核心的商业领域，运营经理担当管理角色 职能经理：在以行政或职能为主的商业领域，如人力资源、财务、会计、采购，职能经理担当管理角色。 项目失败的原因：两个主要，高层管理者的支持太少，项目管理太差。如果只选择一个原因，就是项目经理项目管理太差。 标准——标准是在既定的环境中实现最佳程度的程序。标准是非强制的，可以选择的。 规章制度——政府机构施加的要求，决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征，包括使用的行政管理条文，规章制度是强制性的，必须遵守的。 第二章 项目生命周期与组织 产品生命周期：通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段 产品生命周期的最后阶段是产品的退出，生命周期成本=采购成本+持有成本（运营成本+维护成本）+剥夺成本 项目生命周期：是各项目阶段的集合，阶段的名称和数量取决于管理与控制的需要，阶段是按顺序排列，项目生命周期不同于项目管理过程组。 项目生命周期的特征：阶段结束时发生技术交接。将项目与正在运行的运营活动连接起来；进入下一阶段前审核可交付成果与项目绩效。（但下一阶段的工作可以在审核可交付成果之前开始）。项目的目标或项目管理计划可以根据项目绩效的结果做现实的调整。 项目的治理：应该在项目管理计划中描述，阶段结构为项目控制提供了正式的基础，每个阶段都需要正式的启动，每个阶段的开始，需要重新确认假设条件并对风险进行审查。阶段结束的审查并不一定要批准下一个阶段的开始。 阶段与阶段的关系：顺序、交叠、迭代。 关键干系人：那些首要的或次要的，能对项目产生重要影响的干系人。 关系人：既可以是人，也可以是组织 随着项目阶段的变化，项目关系人也会随之变化。 项目管理团队应识别所有的干系人，识别和决定他们的所有需求与期望，干系人的管理决定项目的成败。 项目干系人：客户、发起人（一般来自公司内部或PM的老板）、项目经理、项目团队、项目管理团队、项目组合经理。PMO、职能经理、商贸组织、卖方、管理部门、媒体、游说团队、特殊兴趣团队。公民个人也可以是项目干系人。 项目的组织：也可能是由外部的组织组成的。如果考题没有说明组织的类型，假设项目是在矩阵型组织中实施的。 三种组织类型：智能型、项目型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵） 紧密型矩阵：不是矩阵型组织的一种形式，而是指项目团队成员在一个地点办公。 项目协调员（项目联络员）：是项目经理的两种角色，项目协调员和若矩阵中的PM差不多一样。 职能型组织：很难确保项目成功，如项目风险很小或绝大部分的项目工作由一个职能部门完成，这种类型很可能比其他类型更为有效。 项目型组织：团队成员完成项目后，很可能被分配到另一个项目中，或重新找新工作。这种组织类型的资源利用率比较差，高风险的项目非常有效。 矩阵型组织：共承职责，项目经理和职能经理共同设定工作优先级，共同管理项目成员的工作。 学员需要关注：pm对预算的控制、PM向谁汇报 项目联络员：通常出现在职能型组织中，没有决策权。 项目协调员：通常出现在职能型或弱矩阵型组织中。 矩阵型组织中：“项目管理和控制”是一个特定的职能。职能组织单元关注技术、方法和改进，为项目提供服务；项目管理关注规划、领导、监督和控制。 双重汇报关系：有效管理方法通常是项目成功的关键因素，这是PM的责任。 组织过程资产：有价值的组织过程资产有两大类：流程和程序、共享知识库。 产品生命周期：一般分5个时期：介绍期（引入期）、成长期、成熟期、衰退期、推出期 项目生命周期：由一个或多个阶段组成，没有固定的模式 项目管理过程组：包括启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组等五大过程组，包含42个过程。 项目生命周期与项目管理过程关系：项目生命周期通常以阶段来划分，每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志，每个阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程（5个过程组+42个子过程） 项目管理团队与项目经理的区别：小项目，一名项目管理团队成员及项目经理。大项目，项目经理和各项目团队的领导共同组成了项目管理团队。考试中，项目经理=项目管理团队，可视为一个概念。 质量问题85%由公司或执行组织负责,15%由项目成员负责。 如果项目经理不参与变更讨论的会议，那么他被称为项目协调员。 第三章 项目管理过程 过程不是活动、过程组是相互重叠的、