皖能集团管理咨询项目主报告3－安徽省能源集团有限公司母子管控体系设计报告V10.doc

皖能集团管理咨询项目主报告3－安徽省能源集团有限公司母子管控体系设计报告V1.0 业绩管理主要体现在业绩合同 灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩 业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节 公司战略 战略规划 每年或必要时 经营 资本计划 业务系统 资本预算流程 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 经营计划 每季度 业绩管理程序 每季度 业绩管理程序的设计原则 描述 全面提高公司经营业绩 建立以为股东价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高 目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 其灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩 什么是业绩合同及业绩合同的目的 业绩合同是 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础 目的 保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标 KPI指标 指标重要性 预算目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 KPI(举例) 权重 目标（量化或质化） 效益类指标 运营类指标 组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 成本支出（固定及变动） 销售收入增长 营运资本周转 经理层满意程度 员工满意程度 50% 40% 10% 12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 举例 KPI类别 质化目标 业绩管理流程 发展战略及年度经营计划 制定业绩合同样板 量化目标 协商签定业绩合同 选择考核指标 设定权重 定期收集数据 分析及统计结合 交流结果 年终业绩考核 确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度 确定岗位的 提升及免职 11.业绩合同制定 2.业绩完成情况跟踪 3.与业绩挂钩的激励 1. 2. 3. 程序一：业绩合同的制定 主要工作 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 制定总公司总体发展战略及下一年经营重点 各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化 完成年度预算 对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI 选择最能反映重点业绩的KPI 发展战略及年度经营计划 量化目标 协商签订业绩合同 决定各大考核类别之间的权重 根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重 以年度预算为根据设定KPI的目标 公司总裁与受约人之间就合同进行协商 板块总经理同受约人之间就合同进行协商 达成共识并签署合同 业绩合同制定程序中的 上下级业务单位间的职责分配 量化目标 协商签订业绩合同 制定战略规划及年度经营计划 制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重） 与业务板块总 经理、副总经理 及总部职能部 门经理签订业 绩合同 业务板块总经理、 副总经理及总部 职能部门经理 业绩合同初稿 (关键业绩 指标与目标值) 公司总部领导 制定总 公司战略， 年度预算 设定总体 目标 制定板块 战略，年度 预算与整体 目标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解业务 板块整体目 标至各个 关键业绩 指标 分解业务单 元整体目标 至各个关键 业绩指标 业务板块按预 算确定关键业 绩指标目标值 按年度预算 确定关键业 绩指标目标值 反馈意见 业务板块 业务单元 制定业务单 元战略，年 度预算与整 体目标 制定并与产品部级经理签署业绩合同 制定并与业务单元经理及业务 板块职能部门经理签署业绩合同 制定业务单元以上管理 者的关键业绩指标和业 绩合同样板，并提供少 数产品部级经理的业绩 合同样板示例 业务单元按预 算确定关键业 绩指标目标值 反馈意见 反馈意见 产品部 制定产品部 整体目标及 预算 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解产品部 整体目标至 各个关键业 绩指标 产品部按预算 确定关键业绩 指标目标值 分解总公 司整体目