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企业并购重组后财务管理对策分析 　　【摘 要】企业并购重组中财务管理的有效实施是促使资本成功运作的重要基础和前提，基于企业并购重组的实践，对并购重组后企业的财务管理问题进行分析，对企业并购工作的开展具有一定的指导作用。为此，本文对企业并购重组后的财务管理办法进行了分析，通过一系列整合方法的实施促使企业并购重组的顺利完成及经济发展。 　　【关键词】并购重组；财务管理；整合 　　1.企业并购重组后整合的财务管理的重要性 　　企业并购重组是寻求一种更为有效的经济实力的增长和有利促进企业扩张的途径。追求更理想的规模经济和获取垄断利润，当然在我国垄断行业是受到法律法规所限。 通过并购重组能快速的获取其他先进的技术与人才，跨入新的行业领域。并购往往会带来多方面变革，可能涉及企业结构、企业文化、企业组织系统，或者企业发展战略。变革必然会在双方的雇员由其留任的目标企业原有的雇员产生大的震动，相关人员将急于了解并购的内幕。所以并购结束后，并购企业应尽快开始就企业进行整合，包括：战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合以及其他方面的整合内容，有关组织结构、关键职位、报告关系、下岗、重组及其他方面的决定应该尽快制定并宣布执行。 　　通过总体战略、经营战略、职能战略整合完成企业并购的发展动机。运用经营协同使企业规模经济上台阶，加大市场掌控力度，有效利用资源互补使经营更有咨询；管理协同充分利用过剩的管理资源节省管理费用，提高运营效率让企业优效率；财务协同快速改善现金流，提高投资报酬率，合理避税，使企业财务利益更显著。 　　财务整合：是指并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和控制，使被并购企业按并购企业的财务制度运营，最终达到对并购后企业营运、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。 　　企业并购而言财务整合包括： 　　（1）财务整合内容：财务管理目标的整合、会计人员及组织机构的整合、会计政策及会计核算体系的整合、财务管理制度体系的整合、存量资产的整合、资金流量的整合??业绩评估考核体系的整合。 　　（2）财务整合的运作策略：财务整合涉及企业经营管理的各个方面，需要运用策略，刚柔并济。 　　企业在并购重组工作中，一共有三个环节： 　　首先，要做好前期的财务调研，根据调研结果分析是否适合进行并购重组，预计并购重组企业可以预计收到什么效益，如果没有进行调研，那么很有可能并购决策是错误的，给企业今后的发展反而带来负担。 　　其次，做好并购企业的资产评估工作。资产评估的内容很多，可以分为有形资产的评估和无形资产的评估。资产评估是双方谈判的基础和依据，做好资产评估工作，可以为企业在谈判中增加砝码，让企业能够以最小的代价并购企业，促进企业今后的发展。 　　最后，拟定谈判协议。企业的并购工作是在资产评估工作之后进行的，双方围绕财务理论进行并购价格和并购形式的谈判。企业的并购价格要考虑到目前企业的经营状况、流动资金等，制定合适的价格能为企业在今后的发展中增加动力。 　　企业财务管理是通过价值形态对企业资金运作进行决策、计划和控制的综合性管理。企业在并购重组的过程中，做好财务管理工作，是实现资本运作成功的基础。 　　企业的并购重组是企业资本运作的一种方式，是企业做大做强的方式，在这一过程中，企业既要看到自身发展的状况，又要看到并购企业的现状，对比分析，看对方是否值得自己去并购，并购重组后又能为企业的发展带来些什么积极作用。在这一过程中，所有的活动都围绕在财务管理下进行，财务管理处于整个核心行为，做好财务管理工作，可以为企业的并购重组工作带来最大的利益。 　　当然，企业的并购重组有时候也会带来巨大利益的损失。如：三九集团。1994年—1998年，以低成本完成了初期扩张。但是，接下来的并购就逐渐偏离的企业发展的方向，并购不是为企业寻发展，而是转向了市场需要什么就兼并哪些产品的企业。到了2004年，三九集团负债高达98亿。 　　福田汽车自成立以来，不断的发展，并购了很多小企业，逐渐的做大做强，目前已经成为中国商用车的第一品牌。福田汽车在并购重组中有着全面的发展战略和布局，收购的是效益差、有资产的企业，对于被并购企业的员工也采用百分比接纳，留住人才，进行财务和企业文化的整合，派出总公司的人才进行管理，既加强了对分公司的管理，也促进了企业的整体发展。 　　2.企业并购后的财务管理 　　2.1 财务人员管理的加强 　　企业在兼并某个企业之后，企业的规模就扩大了，企业的财务管理工作任务也加重了。企业规模越大，财务管理工作的重要性就越突出，那么要提高企业财务管理的水平，首先是提高企业财务管理的效率，增强人员的综合能力，提高他们的业务能力和专业素质。 　　对现有的员工采取“柔性”处理，对员工的考核指标，岗