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浅谈中国家族企业发展现状和战略对策 　　【摘要】家族企业是指一个或多个家庭成员拥有一个企业的绝大多数股票，并具备最高决定权。在世界上有接近二分之一的跨国公司都属于家族经营模式。家族企业作为一种组织形式，为推动世界经济的发展贡献着力量。本文着手于中国家族企业生存发展中所呈现的问题进行分析，提出相应战略对策。 　　【关键词】中国家族企业 问题 战略 　　一、中国家族企业的发展历史 　　家族企业是一种古老而普遍的组织形式。并非是中国独有的经营方式。中国的家族企业出现在20世纪70年代末，从逐渐承认私有经济的补充作用到大力推动其在国民经济中的发展经历了40多年的时间。邓小平南巡讲话后，家族企业进入了高速发展时期，其企业规模、市场占有份额和企业经营跨度也在不断的扩大。很多民营企业在建立初期都使用了这一形式来组织生产，其对比国有企业和其他企业组织形式在员工的忠诚度、个人贡献、凝聚力方面都有较强的优势。从中共十五大确立民营经济为国民经济的重要组成部分以来，国内家族企业借鉴国外家族企业的成功经验模式把家族企业经营模式向“多元化”“国际化”发展。不论是在家族管理专业化程度或是资本信用度上都不断增强。随着中国信息化时代的到来，生产技术专业化程度的不断提高和国内行业竞争加剧，以传统家庭为单位的第一代家庭企业经营模式逐渐地体现出了各种局限。很多第一代经营人进入了两难的局面，是让年轻的第二代继承发展还是退出市场？是继续大量依靠国家政策扶持还是彻底独立自主发展？ 　　二、中国家族企业面临的主要问题分析 　　（一）亚洲传统hierarchy（金字塔）管理模式的影响 　　自上而下的金字塔管理模式是大部分亚洲企业的普遍特点。家庭成员之间以血缘关系为纽带相互牵制，以“父”为主的经营模式强调了家庭权威成员对企业的最高控制权和决策权。在重大经营决策上，仍然是“一人独大”的局面。对于其他家庭成员没有体现股份制的民主管理模式。这种方式虽然在成立初期便于集中管理，但随着社会经济的发展却牵制了企业的发展规模，制造了成员之间的沟通屏障，加大了不对称信息流通。 　　（二）权利继承模式单一 　　根据调查，在中国子女继承仍然是家族企业传承的主要方式。即使在子女明显缺乏管理热情和相关专业知识的情况下，“第一代”管理人仍然还是义无返顾。权利继承模式既单一也不合理。诸如信托和引入专业企业发展咨询团队等西方比较流行的家族企业继承方式还未得到普遍认同和接受。虽然部分企业主借鉴了部分职业经理人辅助管理，但职业经理人在实际工作中并没有享有管理实权。 　　（三）人力资源管理体系和标准的非制度化 　　企业的可持续发展来自于人力资源和生产技术改革的双向推动。只有实现人力资源的不断更新，才能适应多元化的竞争现状。而中国家族企业在识人、选人、用人机制上仍存在较大的血亲情感。企业管理人员更多依靠血亲的亲疏远离来推举人才。很多具有高知识文化水平的人力资源没有一个系统、健康的管道进入企业。从而降低了企业知识更新的速度。即使在顺利通过考试进入企业后，也将面临不公平的人力资源的报酬制度。很多家族企业的绩效考核体系形同虚设，家庭成员仍然是报酬体系中的特殊人群。 　　（四）融资成本高 　　大部分家族企业在发展初期，由于专业管理知识的欠缺和法制意识的薄弱，对财务制度和账本记录没有统一规范。特别是缺乏内部财务审计规定和相关程序造成了企业资产负债不明朗。主流金融机构为了避免放贷风险，往往会对贷款要求诸多限制，如：审批时间长，贷款利率高，数额小，归还周期短。所以企业不惜以较高的利率向小额贷款公司借贷，融资成本不断增高。 　　三、新形势下的战略对策 　　随着中国市场经济的专业化不断提高，政府的干预性经济政策依据越来越少。家族企业已经逐渐失去了政策扶持的优先性。企业创始人如果想顺利完成企业转型，实现企业利润好规模突破，就需要在以下方面进行战略调整。 　　（一）科学化管理，实现从人治到法制的转变 　　科学化的管理手段包括两个内容，一个是实现企业内部管理系统的信息化，增加ERP企业资源软件的运用。用计算机数据库集成管理代替传统的人为控制监督，让一部分家庭成员从具体的操作工作中解放出来，回归股东身份。二是管理制度的规范化和实现标准统一的量化指标，实现企业内部管理方式从粗放式的向精细化的转变。 　　（二）深化人力资源部门改革 　　建立完整的人力资源体系，根据企业自身行业特点和发展需求确定衡量指标。增加候选人和用人部门的双向监督促进企业自查。保证选人用人的公开，公平和公正。避免任人唯亲的家族特征。同时，进一步明确岗位职责和绩效考核，以工作实效来确定员工的薪酬等级。另外，适度放权于职业经理人，利用职业经理人的专业知识走出企业发展的局限。 　　（三）三系统模式指导中国家族企业继承权科学过渡 　　Ger