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薪酬管理SB公司现金计划薪酬方案
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一 指导思想
(1)构建切合SB实际的薪酬框架
部分SB人既往在薪酬问题上的一些“委屈”,在一定程度上源于人们对公司特质缺乏恰如其分的把握。
SB公司是高科技公司,但并非每一位SB员工均为高科技工作者。根据我们分析问题的需要,可将SB员工粗略地分为两类:一类为高科技工作者,他们又有开发类员工与管理类员工这两个小类;二是工作性质与其他企业具有相似性的“广普性”员工,他们又可分为管理、经营等小类。例如,SB公司的财务、行政等方面的管理类员工,与非高科技企业在工作挑战性方面并无实质性差异。
在高科技企业,即便为“广普性”员工也会有更高的科技素养要求,例如,SB公司的营销、工程等类员工亦需要有较高的科技素养。从此角度看,高科技工作者与“广普性”员工的分类也是相对的(对此,模糊数学等模糊系统理论可以作出更为合理的解释)。这客观上要求,相同等级员工的薪酬差异必须“适可而止”。但这些不能成为无视员工工作科技含量差异的理由。
构建切合SB实际的薪酬框架才能较为充分地调动所有员工的积极性。这对SB事业发展有利,也对各类SB员工有利。
(2)建立具有一定“策略性”的薪酬框架。
此策略性薪酬框架基于一般、核心与战略员工分类。
SB最终将形成如是薪酬策略:其一般员工薪酬逼近市场水平;核心员工薪酬略超出市场水平;战略员工薪酬有某种“夸张性”地超出市场水平。
此次薪酬框架设计将为此策略性薪酬提供必要空间。
(3)初步引入广义薪酬理念。
广义薪酬可从不同程度上看:最为广义的薪酬包容内在薪酬与外在薪酬,或物质收入与心理收入;较低层次的广义薪酬可分为现金计划、持股计划与期权计划薪酬;再低层次的广义薪酬为基本薪酬+提成薪酬;等等。
公司倡导管理者在关注员工外在薪酬或物质收入的同时,将内在薪酬或心理硕士论文 民营企业的薪酬管理研究收入,作为薪酬管理创新的重要领域。SB作为高科技公司,更在意内在薪酬或心理收入的知识员工有更大的比例。初步的访谈表明,他们对内在薪酬或心理收入甚至更为关注,尽管他们没有明确使用内在薪酬或心理收入概念。
更多的发展机会与愉悦的工作氛围等,均可增进员工的内在薪酬。例如,公司行政管理人员集中管理,可拓展他们的工作半径、丰富他们的工作内容,即可增加他们的内在薪酬。
公司倡导从持股计划或期权计划中得益的战略员工,从更高层次上判断现金计划薪酬的公平性。按国际通行的新的薪酬管理理念,从持股计划或期权计划得益的高素质员工,其现金计划薪酬宜适度低于市场水平。
公司倡导有关员工从基本薪酬与提成薪酬的整合方面,正确理解薪酬的公平性。那些希望在提成薪酬方面有所得益或
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