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对施工企业项目管理现状分析 　　摘要：随着建筑行业的迅猛发展和社会经济水平的提升，人们对建筑物在各方面的要求也有了大幅的提升，作为施工企业的管理人员而言，也有了更加艰巨的任务。那就必须做好项目管理，实现工程项目质量、工期、成本、安全的和谐统一。本文对施工企业项目管理的现状及优化措施进行探讨。 　　关键词：施工企业；项目管理；现状；措施 　　中图分类号： C29 文献标识码： A 　　一、项目管理特点 　　1、项目具有唯一性； 　　2、工程项目的一次性； 　　3、工程项目属于生命周期模式； 　　4、工程项目具有相互依赖性。项目管理就是根据这些特点，有目的地对资源进行策划、组织、协调、控制、管理等，最终完成工程项目。 　　二、我国施工企业项目管理存在的不足 　　1、项目管理观念滞后。我国刚完成从计划经济向市场经济转变不久，一些施工企业经营者对项目管理的认识不深，观念滞后，没有意识到规范项目管理是提升企业整体管理水平、提高其整体竞争力的关键环节，导致长期以来项目管理无序，管理目标不明确，短期行为严重，甚至导致一些项目亏损严重，给企业造成巨大损失。 　　2、项目管理不规范，缺乏高质量的管理人员，企业的规章制度不健全，管理手段落后，企业与项目的职责、权限不清，导致经营监控不到位，常使得某些个人获得大量利益而牺牲了企业的整体利益。企业高层管理人员管理能力差，缺乏必要的现代企业管理知识，导致企业的整体管理水平低下。 　　3、项目管理制度不健全。一是很多施工企业的财务制度不健全，施工企业控制了项目管理机构的财权，但由于施工企业大多具有点多线长、高度分散的特点，难以准确预料，施工项目的各类开支，更是难以进行遥控指挥；二是党政管理制度不科学，有的施工项目管理机构过分强调党委书记的指挥权，相对地减弱了正常的经营和行政管理。 　　4、项目部职能不明，责任分工不明确，利益分配不合理。施工企业的各项目部职能不明确，有的职能部门对项目部放任不管，有的又越权多加干涉，使得一些先进的项目管理理念和体制受到旧体制的干扰，难以发挥优势。还有的项目经理部内部责任分工不明确，导致工作散乱，出现问题相互推脱责任；即使有的做出了一些分工责任制度，条条框框写的很多，操作起来部门之间责权利交叉太多，容易造成混淆不清。在处理收益时大多是先项目后企业，先项目领导、后普通职工，导致施工企业效益低，普通一线职工收入低的现象。 　　三、提高施工企业项目管理的措施 　　1、应适当改变现阶段的企业管理模式。针对多变的市场环境，建筑施工企业项目应该构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式。首先，要建立健全施工项目责任管理化体系：第一，要明确成本费用发生的项目，使成本与经济活动挂钩，并分段地对成本发生进行预测、决策、计划、预算等策划，形成成本费用管控目标，加强成本的前期和事中控制；第二，一定要重视和及时处理成本会计信息，以期改善管理方法，还要有相关的监督人员对正在实施的工程进行监督，并采取纠偏手段对偏离目标的问题进行纠正；第三，要明确责任和权利,最好采用承包责任制，建立健全奖惩激励机制、约束机制,从项目开工时就要签订经营管理责任状,明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准,确定奖惩额度。同时坚持定期审计、业绩考核。对于那些工作积极认真的人员，做到及时激励,激发项目经理的工作热情和积极性。这些不仅能够减少费用被不法工作人员中饱私囊的机率，而且能够很大程度上调动人员的工作积极性。 　　2、全面规范对项目部的管理制度建设 　　鉴于施工企业产品的多样性和施工队伍的流动性以及项目地点的分散性、管理跨度大等特点，施工项目管理应对不同层面管理过程的接口进行全面识别并施加管理，制定出协调一致的可操作性强的管理制度。如公司对项目管理方面的管理制度应重点规范：项目管理组织机构设置、项目经理聘任方式、责任成本构成、收入分配标准、资源配置模式、专业管理标准、过程控制管理、企业与项目利益分配、风险、奖惩兑现管理等。项目部的制度制定应重点在建立健全项目岗位责任制的建设、管理程序流程化的设置、考核准则的可测量性等方面。做到项目管理有章可循，从制度上统一规范，操作上严格执行，对结果加强考核评价，构筑一个完整的、有机的制度管理体系。 　　3、对项目部实行责任成本预算制。建立和完善项目成本预算制，是搞好项目管理的重点和核心。实行项目管理必须坚持公司是利润管理中心，项目部是成本控制中心的原则。责任成本管理是将成本或费用按责任对象进行划分并层层分解落实的一整套成本管理体系，是降低成本、提高经济效益的有效管理手段。 　　实行责任成本核算制，是实施责任成本管理的核心。责任成本预算管理采用工程预算的方法编制施工生产单位责任预算，用财务控制的方法控制成本支出，用会计核算方法计