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煤炭企业人力资源培训与开发对策探讨 　　摘要：针对我国国有煤炭企业人力资源管理现状进行了分析，找出煤炭企业人力资源培训与开发方面存在的弊端，就培训与开发的对策进行了探讨。 　　关键词：煤炭企业；人力资源；培训；开发；对策 　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01 　　煤炭企业生产环境特殊，在自然资源及其他条件一定的前提下，重视人力资源培训与开发，是煤炭企业面对国际、国内激烈竞争环境，实现生产现代化和建立安全长效机制的关键，也是顺应当今社会发展要求，推动企业发展的先进之举。人是煤炭企业的主体，是生产力中最活跃的因素，煤炭企业发展进步，离不开员工积极性的充分施展和发挥。以人为本，充分尊重员工的积极性、创造性，将员工当作最可宝贵的资源，激发每个人的潜力，释放每个人的能量，满足人的全面需要，促进人的全面发展，是煤炭企业目前急需思考的问题。 　　一、煤炭企业人力资源管理与培训存在的问题 　　1.煤炭企业人力资源管理的现状 　　（1）人力资源结构不合理。从业人员的绝大部分为产业工人，科技开发人员、营销人员数量不足，比例太小，人员结构不合理；管理人员主要来源于与煤矿生产有关的科技人员，普遍缺少系统的管理知识，管理层知识结构不合理。 　　（2）人力资源素质偏低。煤炭企业专业技术人才总量少，学历水平和知识水平偏低。 　　（3）人力资源管理缺乏科学规划和工作分析。企业经营者对人力资源规划的重要性认识不足，人力资源管理机构臃肿、存在职能交叉等现象。 　　2.煤炭企业人力资源培训存在的问题 　　（1）人力资源开发与培训的资金投入不够。主要原因为：管理者的错误观念，很多人认为培训是为他人做嫁衣；员工的流动性高，企业管理者不愿意对随时都有可能流失的员工实施培训；煤炭企业管理者受原先计划经济的影响，通常会将人力资源开发作为简单的培训以应付当前需要，导致企业培训失效甚至中途流产。 　　（2）企业对员工培训不够重视。一是人才作为一种资本，未得到应有的重视，往往注重物力资源的投入和管理，而忽视对人力资??的合理开发、培训和利用；二是主观上把人力资源管理等同于劳动力管理，没有形成和现代人力资源管理相适应的管理内容和管理方式；三是只重视对干部、大中专生的开发与利用，而忽视对普通员工的技能管理与开发，特别是对工人技师的开发培养少之又少。 　　（3）培训工作体制不健全。首先，对培训效果的检验仅局限于培训过程，当员工回到实际工作岗位时，培训效果并不能从中体现，造成了培训与实际生产服务脱节。其次，考评方法较为单一，大多数企业都惯以考试成绩来说明培训效果，培训结束后也没有在做跟踪调查，培训效果很难延续在实际工作中。第三，评估记录缺乏专业管理，大多数煤炭企业都没有完整的员工培训记录，使培训效果分析缺乏数据依据，在下一次的培训中也不利于查漏补缺。 　　（4）培训的师资力量薄弱。部分国有煤炭企业的职工培训学校普遍存在布局分散，各自为政的问题。相当多的培训学校条件不完善，设施不配套，培训层次低，整体效益差。 　　二、国有煤炭企业人才培训问题解决的对策与思考 　　1.更新观念，转变思想。煤炭企业在管理上，仍停留在“管物主义”阶段，缺乏“人本管理”思想。井下工人认为“胆大就是师傅，力气就是技术”，管理方法简单粗暴，能否出煤作为衡量工作能力的唯一标准，以人为本的管理思想未扎根在管理者头脑中，口头上强调重视知识、重视人才，实际工作中忽视科学技术、不重视培养技术人才的现象普遍存在。因此，我们要从根本上转变：要真正认清和区分“人力资源管理”与“劳动力管理”的实质区别；其次要真正认识知识经济时代人才的重要性，牢固树立“人才是第一资源”的观念。 　　2.加大培训资金的投入。要把培训费用的投入提升到人力资本投资的高度，除了投入在员工自身的软件建设上，还要加强培训实体的建设，加强培训机构和师资队伍建设。 　　3.采取科学有效的培训技术和方法。员工培训，要有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，做到培、用结合，将培训结果同员工的提拔使用结合起来，同岗位报酬结合起来。 　　（1）要实现有效的培训。必须要有专业讲师和兼职讲师队伍，教学方法必须从传统教育转向注重能力提升的现代培训。（2）改善培训手段。既要开展书面讲授，也应开展音像教学，同时开展网上培训。（3）加快培训频率。要随时保证企业10%左右员工处在培训状态。（4）根据不同对象和需求，选择合适的培训主体、培训对象、培训内容和培训方式，分层施教，分批学习，有层次、有侧重地进行培训。（5）改进培训方式。既要开展企业内部培训，也要采取与大专院校联合办学的方式，也可开展业务骨干外派的学历培训，但必须坚持以企业内部培训为主，采用岗前培训、在岗培训、转岗培训、师徒签订