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(海量营销管理培训资料下载) Chapter 12 總合生產計畫 總合生產計畫 以最少的成本/資源 來滿足中程的工時及產品需求 生產計畫概論 長程規畫 一年一次，規畫一年以上的期間 中程規畫 以月或季為單位，規畫期間約6~18個月 總和生產計畫 短程規劃 以週為單位，規劃期間可由1天至6個月 科層式生產計劃 總合生產規劃 排定各產品線的中程(6~18月)月或週產量， 必需在主生產計劃(MPS)之前 最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量 步驟 年度計劃（預定營業額） 應生產的產品類型及數量 總合生產規劃 最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量 生產計劃的內在、外在因素 控制需求 定價與促銷 降價刺激淡季的需求 調高售價及以提供公司最擅長的產品或服務 互補性產品 割草機與雪上摩拖車 對需求的掌控非常有限 調節產量較可行 生產規劃的基本策略 同步策略 (Chase Strategy) 將生產量設定成訂單量的生產 以招募或解雇員工來對應生產量變動 成功因素 存在大量欲就業且容易訓練的應徵人員 需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工作度 調整工時策略 變動員工的工作時數 提供員工穩定的工作 平準策略 員工人數及產量維持固定 缺貨時有些顧客會轉向競爭者 存貨可能會過時，而造成無法銷售的貨品 外包(subcontracting) 交期與品質的控制不易 總合生產計劃的成本 基本生產成本 人員人工成本、正常工時或加班費用 產量變動的相關成本 聘雇、訓練、遣散費用 存貨成本 資金、倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時 趕工成本 跟催、顧客喪失信心，喪失商機的機會成本 總合生產計劃技術 試誤法 利用各種生產策略的組合 計算各組合的成本 選擇最佳的組合 數學規劃-線性規畫 模擬 試誤法個案 與個案相關的幾大特點 資料與一般會計資料不同 只能間接的由現場管理階層取得 規劃前—需求預測+安全存量=生產數量 假設安全存量均未派上用場— 各期末存貨就會皆為安全存量 一月份的產量— 需求量+安全存貨-期初存貨 產量=需求預測+安全存量 方案1：產量與訂單相同採正常班每天工作8小時，但改變員工人數 方案2：產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定。 方案3：產量固定為預測需求的最小量（4月份），採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理 方案4：前2個月採固定員工正常班， 加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量 四種方案的比較 幾大注意事項 基於一定的假設—可由任何的員工數目開始，且無僱用與解僱的成本，也無地點調動的考量 可改為多重策略的方案實行－ 　混合改變員工人數，加班與外包並行 不能保證可以找尋到最小成本 電腦程式的應用－Lotus，Excel 服務業總合規劃 決定最佳方案的成本資料 全職直接員工 　平均薪資　$4.45/hr 福利支出 薪水的百分之17 管理費用 薪水的百分之20 兼職人員 平均薪資 $4.05/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 185萬 外包所有正職工作 160萬 　 比較三個方案的成本 生產平準化 在一時段內生產量維持某固定水準 人員數目保持不變和低存貨 好處 藉由規劃讓整個生產系統 達到存貨及在製品最低 因為製程的批量小，生產線變更快速 整個生產系統的產量平穩 外購件只在需要時送達且直接上線 由顧客需求引生產的即時生產系統(Toyota) 年度生產計劃 汽車年產量及年銷售量 總合生產計畫 導出月/日生產計劃 二個月前設定生產的車型與數量 生產量通知上游供應商 轉為一個月細部規劃 舉例說明 預計月產 8,000台A型車，6,000台B型車，4,000台C型車，2,000台D型車 每月開工20天。日產量 400, 300, 200, 100 排程則為每9.6分鐘 4輛A型車，3輛B型車，2輛C型車及1輛D型車 平準化生產之應用條件 應用條件 重覆性生產(生產線型態) 產能超過需求 產出量必需固定(一個月內) 採購、行銷與生產必需和諧 庫存成本高 設備成本低 員工為多能工 產量管理 (Yield management) 使產量或收益最大化 調配適當的產能 給適當的客戶 適當的價格及時間 有利產量管理執行 需求可以顧客作區隔 固定成本高 變動成本低 存貨容易損壞 產品可預先出售 需求變動性高 例如：旅館業、航空業、醫院病床 產量管理系統之運作 顧客認為合理的價格藩籬(rate fences) 預測及處理所有與顧客相關的時間管理 服務流程的管理 處理超額預定以及價格變異 價格與服務時間矩陣：服務業之定位 結論 個案--Bradford 10條生