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优衣库收与放技术路径 　　众多连锁经营的时装公司从风靡一时的事业高峰迅速倒闭，不是扩张速度问题，不是商品质量问题，而是问题出现在了构建有效的经营体系上。加之网络直销和传统门店之间的冲突，这对任何经营者来说都是鱼和熊掌的选择，所以企业要在把握新机会的同时做好传统门店或通路的再造升级。此时，优衣库就是一个不得不说的典型。 　　产品控制与放量 　　优衣库通过代工地的合理选择与转移，以及对服装生产的限款与放量，实现成本的管控与领先；通过“匠工程”实现对产品质量的管理与控制。 　　GAP、ZARA等竞争对手拥有上千家的合作工厂，而优农库只有70多家。基本款相对时装来说，最大的特点就是摒弃个性化，实现相对可控的品类数量，在品类数量得到控制的前提下，合作工厂的数量得到有效控制，降低了管理成本；同时为了继续降低生产成本并增加对合作厂商的控制力，优衣库一般指定一家工厂生产一种或少数几种品类，这样既可以和合作工厂签订长期供货协议并实现量产的效果，又减少合作风险。进一步分摊了采购、生产和物流等供应链成本。随着中国劳动力成本、面料成本的逐年上升以及人民币汇率的增加，优衣库T2006年开始将近1/3的产能逐步转移到了其他地区，如越南等地。 　　优衣库组织日本国内有数十年工龄的成衣生产者到中国工厂指导生产，不是出差而是常驻，这也是优衣库的“匠工程”，以期提高平民价格产品在质量上的竞争力。优衣库的这种做法促使合作工厂采用与日本相同的生产工艺和生产方式，有效提高了产品的质量并降低了生产过程中的各种损耗。 　　塔基定位 　　按照顾客金字塔理论，从两方面来看，首先从市场容量看，塔基无疑是最大的市场，但是从利润角度来看，塔基恰恰是最难匹配的市场，产品溢价空间较低，同时因为门槛偏低，竞争聚焦于成本和价格的原始竞争。如果想经营好塔基市场，必须积累足够多的用户以及有购买意愿的潜在用户，没有规模化就没有持续盈利的可能。 　　优衣库创始人柳井正认为服装行业必然是强规模效应的行业，企业要想获得大发展，就一定要面向大市场，小而美是很难存在的。所以，??井正不追逐一时的流行，而力求满足来自国民基层的需求，他把自己定位在民众这个品牌上，针对的目标是谁都可以用的日常穿着款式，是基础服饰，而基础就是必需品，这是一个稳定且具备规模发展条件的服装细分市场。 　　这样的定位思路应该来自于两点。首先源自对自身既有用户的购物习惯观察和研究。当时的优衣库，以销售低价格的休闲服饰为口号，用美式经营风格，创造了不少话题。其次应该源自对规模化的需求。 　　平价消费类的产业进入门槛很低，毋论行业，各零售终端或者平价品牌从开始就将价格作为了吸引消费者和参与竞争的手段，如果无法实现规模化，必然随着进入者越来越多，企业经营规模受到挤压丽从盈利变为亏损，最终破产。 　　单品创新 　　一个成功的产品，它的短期品牌效应和长期给企业品牌带来的附加效应都是难以计算的。简单地说，它可以让公司品牌具有灵魂并形成自主传播，有效传递了公司高品质、低价格的品牌形象。 　　单品成功的优势除了品牌附加值以外，还具有一个最现实的意义，就是可以长时间支撑一个公司的销售业绩。优衣库1998年上线的Fleece。单款产品在1999年秋冬季，为公司贡献了800万的销售量和超过15亿日元的销售额，并将这种销售势头从1998年持续到了2002年，优衣库和Fleece成了彼此的代名词。Fleece在1998年之前就已经小现，舒适性无可置疑，只是优衣库通过经营手段，让其价格9，5000日元降低到了消费者愿意接受的1900日元，这样的成功也可以见证其从4P向4C理念转变的过程，关注消费者的需求，而非产品本身；关注消费者愿意为此支付的成本，而非价格，从而产生了系列的连锁效应。 　　然而单品的神话最大的缺点也很明显，首先有一定的生命周期，其次可重现性较差或者不确定，这会造成企业在销售额和利润上的明显起伏。从长期看不利于企业的健康发展。 　　设计是比价格更难以拒绝的诱惑，避免企业在任何区域陷入纯粹的价格竞争，同时为了更有效地采集市场信息和进行相关研发。优衣库投入巨资在世界四大服装之都东京、纽约、米兰和伦敦相继建立了自己的工作室。以强化企业研发优秀单品持续性。 　　错位竞争 　　从优衣库的处境来看，一度和ZARA、HM等大鳄遭遇。优衣库对平价战略的执著让其避开了和ZARA与HM的交锋，并通过一系列的市场策略让其在海外市场逐渐领先竞争对手。当然，优衣库参与竟争的前提恰恰就是规模化的初步实现、错位的定位以及对公司战略的坚持。 　　参与竞争的基本前提是规模。规模是单品成本控制的基本前提，也是供应链控制力和稳定性的基本前提。 　　错位让其对手减少，HM与ZARA定位是快时尚，强调的是设计，每年的款式过万。他们卖的是时尚。随着优衣库