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浅议高层次人才引进中应注意几个问题 　　摘 要：人才是企业发展的支撑和保障，高层次人才引进是提升企业人才质量、优化人才结构的重要手段之一，但它也是高收益和高风险并存的一项工作，所以，如何有效控制风险，力争实现企业受益最大化，是企业在高层次人才引进管理中要重点关注的问题。 　　关键词：高层次人才；招聘引进；管理规范 　　中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）26-0116-02 　　引言 　　濒临破产的IBM公司，因为引进郭士纳，最终实现了IBM这只大象的起舞；优秀的苹果公司因乔布斯的离开陷入困境，又因乔布斯的回归而卓越辉煌。因此，引进优秀的、合适的人才，能够让濒临破产的企业死而复生；引进一个不合适的人才，也能够让优秀的企业走向衰败。所以，对企业来说，既要招聘行业优秀的人才，更要引进适合企业发展的人才；同时，只有还要通过加强招聘引进过程管理，甄别、选聘最合适企业发展的人才，方能实现企业和人才1+12的双赢格局。 　　一、某企业引进人才案例 　　某公司（以下简称A公司）是集团公司下属控股子公司，2010年，集团公司根据战略发展需要，通过面向社会公开招聘、猎头公司推荐、组织面试等环节，为A公司选聘了市场营销总监林某。A公司按照集团公司要求，于2010年7月1日与林某签订了3年期的聘用合同，约定试用期为3个月。在聘用合同书中，A公司明确了林某在聘用期（含试用期）的工作内容、绩效考核办法、工作时间和薪酬福利及社会保险待遇等内容。2010年9月底，因林某未按聘用合同要求完成试用期工作任务，经A公司人力资源部门组织的专家组评价为试用期不合格。但由于林某属集团公司委派，故A公司人力资源部门于9月25日向集团公司呈报了关于林某试用期考核不合格、不再聘用的报告，后因集团公司未在9月30日前批复，导致A公司未能在林某试用期结束（9月30日）前书面告知林某不再聘用的通知。10月16日，A公司书面通知林某因其试用期不胜任岗位要求，提出与其解除聘用合同。林某对A公司做法持不同意见，后虽经双方协商就解除聘用合同达成一致意见，但A公司引进林某可以说是一起不成功的案例。 ???　二、存在问题分析 　　A公司招聘引进高层次人才失败的案例在企业具有一定的代表性，其中的经验教训值得从事人力资源的工作者学习借鉴。 　　1.人才的引进未与企业战略发展需要相结合，未以岗位需求为依据，存在因人设岗现象。企业人才引进一定是先有需求计划，后实施招聘引进。集团公司虽为A公司的母公司，也是A公司的上级公司，但在A公司自身没有市场营销总监需求的情况下，母公司单凭自己认为需要就直接面向社会发布招聘启事，后经猎头公司推荐、面试选拔确定。一是没有从A公司战略发展需要提出岗位需求，缺少高层次人才引进计划。二是在A公司30多年的发展历史上，并没有市场营销总监岗位的设置，且在林某离开A公司后，A公司也随即撤销了这个岗位，存在很明显的因人设岗问题。 　　2.没有开展背景调查，导致林某的从业背景和能力不符合公司发展需要。在正式录用林某前，A公司人力资源部门人员自始至终未参与对林某的招聘引进与甄别，更没有对其进行相关的背景调查。集团公司在招聘过程中认为林某各方面都很优秀，但是对于A公司而言是不是最合适，并没有进行相关测试。事后经A公司人力资源部门人员了解林某之前主要在服装、鞋业加工类企业做市场营销管理，供职的公司资产规模较小、产品种类和人员类别相对单一、管理流程简单，无法与A公司（上市公司，由30多家专业厂和子公司组成，员工15 000余人）相当，两家公司背景相差巨大，也是林某不能胜任A公司市场营销总监要求的一个主要原因。 　　3.缺乏量化的评价标准，没有有效开展试用期过程的考核评价。虽说A公司在与林某签订的聘用合同中明确了林某在试用期内的工作任务要求，但由于缺乏量化的评价标准，而且没有严格按照任务节点对林某进行评价，只是在试用期结束后给出了不合格的意见，导致林某对A公司给出的试用期评价结果存在较大分歧，同时也给A公司造成了较大的举证压力。 　　4.未在试用期内做出解除聘用合同的决定，为后续管理工作留下风险隐患。由于集团公司和A公司内部管理流程问题，导致A公司没有在试用期结束前将试用期不合格的评价意见和解除聘用合同的决定告知林某，导致林某误认为自己试用期合格，所以在与林某协商解除过程中产生了较大的争议。虽然经过协商，最终达成了一致意见，但未有效把握试用期是集团公司和A公司两级人力资源部门不容忽视的问题。 　　三、解决方法和措施 　　1.制定人才引进规划，增强人才引进的针对性和目的性。人才是企业发展的保障，人才引进是以满足企业战略发展需要为依据和支撑的，要适合企业生产经营发展的需要，所以，要结合企业战略发展需要，明确企业人才结构现状