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精益生产在中美合资企业中实践与发展 　　摘 要：对中美合资企业推进精益生产的背景进行阐述；从组织机构搭建、人才培育、示范先行、绩效评价等维度描述了精益生产推进策略；结合推进过程的效果，提炼出精益生产在远景规划、理念培育、持之以恒、全员参与等方面需要的关注点。 　　关键词：精益生产 推进 关注点 　　一、美资企业推进精益生产的背景 　　随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，市场需求的多样性和个性化，企业迫切寻求一种或多种更为科学有效的管理方法不断降低制造成本、缩短产品设计与生产周期、提升质量水平，在激烈的市场竞争中立于不败之地。精益生产是当今世界尤其是东方企业公认的最先进的一种生产管理体系。精益生产（lean production）源于上个世纪70年代左右日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式。它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。精益生产是由美国麻省理工学院（MIT）倡导的国际汽车研究小组（IMVP-International Motor Vehicle Program）用了5年的时间全面对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行分析对比，并于 1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式称为lean production即精益生产方式。精益生产和浪费（muda）直接对立，其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费； 其焦点是识别整个价值流， 应用顾客拉动系统使价值增值行为在最短的时间内流动， 找出创造价值的源泉， 消除浪费， 在稳定的需求环境下以最低的成本及时地交付最高质量的产品。 　　A公司是国内成立最早、规模最大、技术最强的提供醋酸纤维产品研究制造与服务的中美合资企业，公司成立于1987年，经过二十多年的发展，成为总投资约7.6亿美元，占地面积约1250亩，集化工、化纤、热电生产为一体国际化的大型工业企业。 　　在长???的生产经营过程中，受西方管理思想和模式的影响，企业在有效发挥领导作用，坚持基于事实和数据的管理，以过程优化为关注焦点，培育鼓励勇于挑战、持续改进的创新文化等方面不断立足管理创新、追求卓越，较早地构建了基于质量管理体系等多种管理标准集成的质量经营管理模式，曾获全国质量管理奖。在长期的管理创新实践的过程中，企业在不断研究和探索作为一个有着二十多年发展历史的中美合资企业，如何更为有效地发挥员工的创造性和激情，消除过程浪费，提升产品质量，培育中美合资企业全员改进创新文化，经过系统思考和研究，企业导入精益生产。 　　二、精益生产推进的步骤 　　1.搭建组织机构，构建精益生产战略地图 　　要确保精益生产推进成功，首先要从组织机构搭建着手，成立专兼结合的精益生产推进队伍。横向上按照不同业务的归口管理原则，从生产、财务、质量、人力资源等层面明确不同业务部门责任人在推进、协调、考核、激励等方面的职责。纵向上按照实施内容的归属责任延伸至部门、班组责任人，从而形成一个矩阵式立体化的实施组织机构， 确保实施工作能够逐级展开， 层层推进。其次，制定精益生产整体推进战略，明确未来5`10年精益生产推进目标、任务和重要里程碑节点，使全体参与人员明确精益生产的远景、目标、各个阶段的主要任务和自我评价的标准。 　　2.持续开展培训，培育精益人才 　　精益生产是一项系统工程，并不是一蹴而就，需要长期、持之以恒地开展培训，灌输精益理念，提升精益工具、方法应用熟练能力。推进精益生产，理念培育是一个漫长的过程，也是持续反复巩固的过程，但真正能起到提高工作效率、降低浪费、持续改善的效果，需要的是员工立刻行动起来，不要抱怨和寻找借口，不要过分关注困难、不要过分等待，不要追求尽善尽美，实施过程中发现困难去改善和解决。在行动中不要掩盖和隐瞒问题，使得问题暴露于环境之下，让大家去思考和提供解决措施。推进精益生产，方法工具的培训同样是一个长期反复的过程，需要不断开展基于5S目视化、看板、拉动、价值流、AM自主维护等培训，需要将理论教学与案例结合起来，需要将工具方法应用与推进节点结合起来，需要将应用效率与考核激励结合起来，不断提升员工培训质量。 　　3.建立示范线，逐步推广 　　精益生产的持续改进是一个长期过程，也是企业现场管理的一个重要内容，然而在日常工作中，由于面临许多急于解决的问题与挑战，企业资源不可能全部投入到持续改善中，为了充分利用工厂的资源，同时，建立持续改善的文化是一项长期的、系统的工作。需要以示范线先