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基于战略视角现代企业成本管理探析 　　摘要： 现代企业的竞争是成本的竞争，企业实施战略成本管理势在必行。企业战略成本管理就是从客户需求的角度出发选择更具有竞争力的竞争武器，创造企业竞争优势，使企业获取长久的竞争力。贯彻企业战略成本管理应选择合理成本领先战略或差异化战略。有了正确的战略，企业应采取相应的具体对策措施来降低成本。 　　关键词： 战略成本管理；成本领先战略；差异化战略 　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）01-0162-02 　　0 引言 　　2008年以后，我国的高成本时代真正来临，劳动力成本、土地价格、利率、原材料价格等的上升，使企业经营成本不断上升，从某种意义上，现代企业的竞争是成本的竞争。传统的成本管理思路是，对现有的成本进行削减，压缩有形成本，比如人工、材料、各项费用开支等，但是这种成本降的越低，对顾客的??害就越大，这种成本管理的弊端是显而易见的。它的局限性在于，成本降低的幅度有限并且不能使企业的竞争力持久。21世纪的企业生产是以客户为导向的。衡量企业的产品好坏的唯一标准是能否满足客户的心理需求，只有客户的需求满足的好，企业的产品才能销售的好。因此真正意义上的成本节约，不一定是要在量上降低成本金额，而是看成本节约的效果是否满足了客户的需求。基于以上思路，企业战略成本管理应运而生。 　　1 企业战略成本管理的内涵 　　企业战略成本管理的核心理念就是：从客户需求的角度反思公司的行为，选择更具有竞争力的竞争武器（战略定位），创造企业竞争优势，使企业获取长久的竞争力，从而真正意义上达到提高利润降低成本的效果。现代成本理念不追求成本最低，而是追求成本避免，它认为不是花最少的钱就能实现成本的最佳控制目的。举例来说，人人都知道最好的律师是最贵的，也就是聘请最好律师的成本最大，但是实际上次等的律师更贵，原因就是败诉的概率要高很多。那么这个例子也很好的说明了什么是战略：如果说选择次等的律师是管理，那么选择最好的律师就是战略。战略考虑的更多是做正确的事，管理仅考虑正确地做事。传统意义上的成本控制就是管理，而现代意义上的成本控制是战略。考虑聘请最好的律师的钱该不该花，是战略；而仅考虑聘请最好的律师会比次等律师昂贵，是管理。企业首先要在选择正确的战略上做出努力，然后再去在管理上做出努力。传统的成本管理重在治病，现代成本管理重在防病。传统成本管理多是对有形的、下位的成本进行事后控制，现代成本管理则多是对无形的、上位的企业软实力进行事前预测和计算，它在源头设计的成功的战略总是能最高效地达到成本控制的目的。 　　2 企业战略成本管理的思路 　　那么，如何选择正确的战略以获取真正的低成本呢？以下是几点思路：一是成本领先战略。成本领先不是说成本最低，而是说能更好的满足客户的需要，具有更强的竞争力。二是差异化战略。简单地说，差异化战略就是使你的产品或者服务与众不同，形成一些在全产业范围内的独特性的东西，而这种差异往往被顾客察觉并且非常青睐。比如说：苹果公司和诺基亚的竞争，苹果公司就用差异化打败了诺基亚。对于手机软件功能的需求，不同的客户是不同的，然而诺基亚在满足顾客需求上表现强势，即把所有的手机功能设计出来，一股脑体现在手机屏幕上，强制消费者去接受，不管你哪个用的着哪个用不着，手机上全有；而苹果则只是设置了一个苹果市场（apple market），在这个市场里，由消费者自由选择需要的软件，这样顾客就能根据需要选择。这就是两个公司在设计上的差异化，同样是手机软件，苹果在设计细节上的差异化战略定位使苹果更好地适应了客户的心理，满足了客户的需求，从而赢得了市场。 　　3 企业战略成本管理的案例分析 　　有了正确的战略，如何从实质上降低成本呢？客户买你的产品是因为产品的附加价值大，性价比高，并且这种价值越能满足顾客需求，价值就越大，而那些与客户需求无关的价值客户并不关心。战略性成本管理的一个基本目标之一就是减少或者消除那些不增加价值的活动。比如企业在收货、存储原材料、操作、移动和等待、存储产成品、包装和发运等各个环节都需要成本，但是只有操作环节能够增加产品的实际价值，是客户所关心的，对于收货、存储等等环节的成本增加带来的产品成本增加与产品整体的竞争力并无关，这部分成本越大产品竞争力越低，因此，就应该考虑减少这些环节的成本，而不是减少操作环节的成本。相反，有时候应该增加操作环节的成本以带来更适应客户需要的附加价值，获取更大的竞争力。 　　案例一：客户对航空公司最大的需求就是安全、快捷、经济。以美国运营很成功的西南航空公司为例，看看它是怎么满足客户这三方面的需求的。首先是安全，西南航空坚持用新飞机，每架飞机只用10年就卖到非洲去，我们都知道飞机和汽车一样，前10年一般都很好用，