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一只蚂蚁反叛博弈论 　　“蚂蚁”纷美与“大象”利乐已经对决了10年。 　　王侯将相宁有种乎？他们要反抗的，正是老东家——拥有60多年历史，一度霸占全球及中国市场90%以上份额的瑞典包装巨头——利乐。 　　然而，两者之别犹如云泥。洪钢的比喻是：蚂蚁与大象的对决。 　　这注定会是一场悲剧吗？“蚂蚁一不小心就会被大象踩死，但如果坚持10年一直活着，那也能长成一头小象。” 　　时至今日，纷美不但没有被踩死，而且还在利乐的严密封杀下，横生切出了14%的市场份额与15亿元的年销售额，排名中国市场第二。尽管这个“第二”跟霸主利乐仍然相差甚远，但从产业链的角度看，它存在的价值却不可忽略。 　　利乐和纷美生产的包装材料，是乳企和饮料厂商的第二大成本。过去10年来，正是因为纷美这只叛逆的“蚂蚁”，利乐在中国市场的价格下降了30%。与之相应的是，利乐在国外市场强硬的频频提价。 　　其实，这只“蚂蚁”10年的反叛史，可以分解为两个层面—— 　　在狭义上，一群利乐叛将如何破解垄断帝国的商业枷锁，这是一场革命者与垄断者的激烈交锋； 　　而在广义上，一个草根民企如何反抗跨国巨头的霸权主义，这又是一次新秩序与旧规则的生死博弈。 　　巨头变脸 　　纷美包装董事长洪钢，在利乐工作了整整14年，可谓利乐在中国的功勋元老。但是最终他成了利乐帝国的叛将，另立大旗反戈一击。其间的原因，可以归结于两件事情。 　　一是2001年的一次客户满意度调查，他与一个熟识的广东客户吃饭聊天。由于双方是多年的合作伙伴，他本以为会得到客户一如既往的好评。 　　谁知酒过三巡，对方愤懑地告诉他：利乐曾经卖给他们一个灌装机配件，价格7万元。后来他们参加一个德国的展会，碰巧看见这个配件的生产商，出于好奇一问价格，竟然只要7000元！ 　　实际上，乳品和果汁不同于一般商品，由于其保质期很短，造成贮运相当困难。而1952年瑞典人鲁本·劳辛发明的复合材料无菌包装——利乐包，正好解决了这一难题，极大地延长了乳品和果汁的保质期。利乐这一独家技术，正是其全球霸业的根基。 　　林冲与宋江 　　最终让洪钢揭???而起的，是第二件事。 　　辞职后的洪钢原本打算做一家PE从事投资。当时正值中国PE行业兴起之时，洪钢把合伙人都找好了。但就在此时，利乐前同事毕桦却找上门来：“老洪，利乐这生意，咱们也可以做啊！” 　　这确实不敢想象。且不说资金门槛，事实上，利乐已经精心构筑了一个从专利技术到捆绑销售，以及从保姆服务到严格排他的商业锁链，牢牢地锁住了产业链上的供应商与客户。 　　然而，利乐的锁链就真的无懈可击吗？ 　　挑战利乐的基石其实一直存在——客户没有选择，客户急需选择。可是，找到基石还远远不够，毕竟利乐太强大了。洪钢仍然有些犹豫。 　　毕桦深知，洪钢在利乐当了10多年的首席代表，不仅拥有深厚的市场经验与客户资源，而且还提拔过很多利乐（中国）的高管与骨干。“这事儿只有老洪出马，才能一呼百应。” 　　事实上，利乐真正难以替代的技术壁垒，集中在灌装机上。在外行人看来，要破解利乐的商业枷锁，就必须研发出拥有自主技术的灌装机。可这谈何容易，且不论高不可攀的技术门槛，一套设备几百上千万元的造价，也非普通企业能够承受。 　　利乐更绝的是，它并不靠灌装机赚钱，而是将其以极低的亏本价格卖给客户，迅速形成市场卡位，再捆绑上真正的利润来源——数以亿计的包材。 　　最绝的招数，往往就是最大的破绽。 　　洪钢深知：利乐之所以坚决采取“捆绑销售”的模式，是因为包材这个真正的利润来源，并非跟灌装机一样，具有难以企及的技术门槛。换言之，只要仔细规避利乐在包材上的技术专利，就很可能研发出拥有自主技术的包材，以替代称霸全球的利乐包。 　　赶尽杀绝 　　怎么启动这一“理想丰满、现实骨感”的项目呢？ 　　要生产包材，仅仅建厂就需要巨额的资金投入。通过改制与合资，到控股与全资等一系列股本运作，利乐已经把当初那些技术授权的国营造纸厂，变成了自己在中国的产能基地。 　　2003年，洪钢将李洪法邀至深圳，并从香港请来几家大牌PE，共同制定出一套资本运作与公司经营的大框架——洪钢团队作为公司经营者，用少量自有资金和未来预定业绩，换取公司期权，而国资不干涉公司日常经营。PE则作为财务投资者以资金入股，以一定溢价逐步从国资手中买来股份。 　　经营大框架构建得很完美，但细节却是惨不忍睹。“最惨时只剩最后一口气了。”威胁自然是来自利乐的封杀。 　　包材的主要供应商，都是海外公司，利乐一道禁令，绝大多数供应商都对纷美敬而远之。洪钢不得不一连飞了好几趟国外，说服几家核心原材料的供应商。“其实供应商也需要除了利乐之外的选择，这么多年也受够了利乐的傲慢。” 　　在客户资源上，利乐对纷美更是赶尽杀绝。 　　洪钢带着纷