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不该管的事让别人去管 古往今来，许多出色的管理者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话就是：“该管的管，不该管的就让别人去官。” 有些公司，管理者在时，大家就很努力，管理者不在时，这些人立刻精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体的力量就无法发挥。 一个管理者即使再能干，也只能做有限的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。 此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。 其实，管理者把事情交给部署，并不表示责任没有了，他还是要时常注意工作进展的。管理者将一些简单的工作交由部署处理，自己则必须在思考新企划案、改善现状方面下工夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而无法对将来做计划，那什么事也做不好。所以，担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策。 某建设公司的营业科长谭先生，他桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育训练讲习后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上就着手于工作的重新分配。首先，把那些处理不完的文件为部署做个说明，经由他的说明后，每位部署都能愉快胜任。 谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅科内的工作都进行得很顺利，还得到很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。当然，这样谭先生就有充裕的时间，再去做新计划的推展了。 所以，管理者只要“向部署说明眼前应该处理的文件”，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作了。 商人在经商的过程中也应如此，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。比如： 三国时的诸葛亮为报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”, “政事无巨细，咸决于亮”，终于积劳成疾，过早谢世。 可见，管理者把任何事情都揽在自己身上，不仅终日忙碌不堪，还会严重挫伤部署的工作热情：“我们既然都是无用之辈，就由他一个人干好了。”部署在这种思想影响下，就会消极被动的去工作，有些事本来能做好，也可能因没有积极性也主动性而办得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到头来很可能是“捡了芝麻，丢了西瓜”。 日本松下公司从1971年至1972年，出现了一个新的趋势，就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产调机，然后输入日本。开始松下公司的一职员对此举不大理解，认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出 口科科长的国水昌彦说：“ 那是日本松下一年出口二万台空调机，再在马来西亚建立年产十万台的空调机工厂，并且要求其中90%出口到包括日本在内的各国，对此，我们非常的吃惊。这样不太不合算！可上面强制性让干，又不能不干。拼命干吧！幸亏当地劳动力便宜，结果还不错，在质量上完全可以与日本媲美。” 松下在马来西亚建立空调机厂，利用当地大量而便宜的劳动力资源，他还让当地人担任该子公司领导。松下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上，并受到当地人尊敬的人。”为此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑选当地人沙哑尔为管理者。该人是当地电力公司总经理、王族成员。松下授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样松下公司既促进了当地经济技术力量的发展，也增加了当地就业和税收，并使松下电器产品的生产成本更低，在世界市场上更具有竞争力。真是双方受益。 只有善于使用分权术的领导，才能腾出时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。当然，如何 也是很有讲究的。要根据部下的品德和才能授权，不要只给部属一些鸡毛蒜皮的小权；要明确所授权限的范围，不要把授权当作推卸责任的“挡箭牌”;要定事定时授权，不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用好的，也是所有从事商业经营的人必须从中悟出的经验，否则必败无疑。 正如我们都知道的一样，一个优秀的管理者，就是一艘船的舵手和风帆，应该由运筹帷幄，决胜千里的大气风范。如果为了一些琐碎小事而影响了整个团队的前进，实在是有些得不偿失了。老子讲究“无为而治，”在这里“无为”应该理解为放手给下属，解放自己的精力和时间，不该管的事别管，去做一个决策者应该做的事情。这才是领导者的最高境界。 事无巨细的管理会事倍功半 20世纪80年代初，李某与朋友聚会时听到这样的传闻：智利的某大型铜矿公司资金周转不灵，濒临破产。为了尽快回笼资金，该公司打算把已经付款订购的15