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C13931亿元大单背后导航图 　　2012年3月14日，东软集团发布公告，公司全资子公司东软集团（上海）有限公司与奇瑞量子汽车有限公司签订《意向书》，约定东软上海将成为奇瑞量子某款汽车在中国市场的车载娱乐信息系统整体供应商。公告中称，预计东软上海将凭此合作增加约31亿元人民币主营业务收入。 　　第二天，曾为我刊撰文介绍C139控单力模型的东软集团副总裁邢波发布了一条微博：“中国IT行业第一大单：31亿！……关键词：全程874天，一万封邮件，900人次交流，铁血四人组，52张销售策划图，连续200天的日控单力地图，关键100天每天只睡4小时……”这短短的几句话就将当时争取这个大单的激烈程度描绘得淋漓尽致。 　　除了震撼，我们更感到好奇：在打单的近3年时间里，究竟出现过哪些生死攸关的紧急时刻？作为判断项目走向和控单能力的测量工具，C139模型在打单过程中发挥了怎样的积极作用？更为重要的是，自本刊在2008年10月号中首次向读者介绍C139模型，至今已有4年多了，这期间，作为模型的创建者和使用者，邢波和他的销售团队对模型又做出了哪些修正或改进？ 　　带着这些问题，本刊高级编辑葛伟炜对邢波进行了专访。访谈中，邢波不仅回忆了如何利用C139模型巧妙地制定销售策略，拿下31亿元大单的惊险过程，而且还就销售的“大道”提出了自己的独到见解。以下内容根据采访录音整理而成。 　　从测量到指引 　　C139模型是基于对866个大型销售项目的统计分析总结出来的，后来我们的项目数不断累积，目前已经达到5，000多个项目了。这期间，我们一直坚持使用C139模型进行控单力的测量。从实际使用效果看，模型的一些关键指标如1W、2F、6C，以及赢单点1W1F6C、输单点0W2F6C不需要修正。这说明当时那866个项目还是具有代表性的。不过对于模型的运用方法，我们根据实际情况做了2点改进。 　　最高决策者vs.最高决策组织原先在模型中，决定力指标指的是客户最高决策者的态度。在实践中，我们发现有些客户在做最后决策时的确实现了真正的民主，会由一个小团队共同决定，而这个团队中的任何一位都无法凌驾于他人之上。这时候我们需要考虑的不是赢得其中某一个决策者，而是要赢得整个决策组织的共同认可。于是我们将决定力指标中的“最高决策者”修改为“最高决策者（组织）”。事实上，无论是独裁决策，还是民主决策，其决定力本身并没有变，仍然只有一个决定力，因为在民主决策时，需要一群决策者构成合力才能最终形成决定力。因此对于决定力的衡量，仍然是1W。 　　当前C139值vs.可达成C139值 过去，我们在进行C139值评分时，只要求销售人员与教练共同确定当前达到的C139值，这个分值对于我们了解项目的控单力确实很有帮助，但是仅仅这一个数值还不足以为我们下一步的销售计划、努力方向、资源分配重点等指明方向。于是我们在当前C139值的基础上，又要求教练进行可达成C139值的评估，也就是教练认为，经过努力一定能够拿到的C139分值。 　　我们可以拿小孩上学来打比方。比如一个正常的孩子（相当于“销售人员”）当前数学考试的成绩是60分（相当于“当前C139值”），而孩子的数学老师（相当于“教练”）很清楚地知道，如果孩子每天能够用心地多做10道数学题，那么他的考试成绩一定能达到90分（相当于“可达成C139值”）。这样孩子就有了努力的方向，因为他知道只要自己每天多做10道数学题，就一定能拿到90分。同时，孩子的父母（相当于“销售总监”）也可以据此调整孩子的课余时间安排，比如少写一篇日记，而将写日记的时间用于做数学题。在大项目销售中，这个可达成C139值更多的是用于销售管理，让销售总监能了解实际情况与可达成目标之间的差距，进而合理分配资源，制定应对策略。 　　先定位，后行动 　　由于增加了可达成C139值，教练在进行C139评分时，就多了一项任务，教练在项目中的作用也就更重要了。打个比方，教练就像是GPS导航。当你把导航软件打开的时候，软件第一个动作并不是问你要去哪里，而是先判断你在哪里――就是定位！教练也一样，首先是判断在这个项目中你目前处在什么状态，他并不急于告诉你下一步该怎么走。随后在评估可达成C139值时，教练会像导航软件寻找通往目的地的最佳路径一样，分析项目中可能出现的各种场景，并一一向你道明。正是有了“先定位，后行动”的指导原则，我们在拿下31亿元大单的过程中，才能在C139模型的帮助下巧妙地制定销售策略。 　　7种C139组合 在打31亿元大单的八百多天里，我们坚持每天晚上都分析C139值，很不幸的是，几乎所有当前C139值都显示我们将输单。然而在最后半年时间里，我们的可达成C139值始终在赢单区。有了可达成C139值的指引，我们针对3个趋赢力标杆和1个决定力指标（实际上