集团公司管控仁达方略.ppt

* 第*页 组织结构优化应遵循以下原则 权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象 以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干， 管理效率高 * 第*页 管理流程以清晰、高效和规范为原则 管理流程常见的问题 缺乏清晰严谨的战略规划程序与战略实施流程，比如预算管理缺少严谨性，预算调整过程过于随意 缺乏系统的以战略为导向的集团业绩管理体系和科学的流程，难以科学评定分子公司的经营业绩。例如，一些国有大中型集团的考核主要是以职代会述职的方式进行（集团经理层、处级管理人员各级向职代会述职） 财务管理流程混乱或空白，对资金的良好使用缺少有效的监督 决策与议事规则缺失；或者虽然形成一些制度，但不够细化，缺乏良好的操作性 总部与分公司权责界定不清，特别是子公司对外投资权限，缺乏明确的制度规定和程序，部分子公司投资权限过大，很多事项未及时向集团董事会申报，经营风险难以控制 * 第*页 管 理 工 作 流 程 文 件 管 理 工 作 流 程 集 团 、 板 块 战 略 管 理 流 程 和 战 略 调 整 流 程 集 团 、 板 块 年 度 计 划 制 订 、 调 整 、 考 核 流 程 集 团 、 板 块 年 度 预 算 、 调 整 和 决 算 流 程 集 团 、 板 块 投 资 项 目 决 策 流 程 集 团 、 板 块 预 算 内 、 预 算 外 融 资 管 理 流 程 集 团 、 板 块 财 务 、 会 计 政 策 管 理 流 程 板 块 会 计 核 算 管 理 流 程 板 块 管 理 人 员 选 拔 、 任 命 、 考 核 管 理 流 程 子 公 司 外 贸 业 务 流 程 客 户 管 理 流 程 客 户 信 用 评 估 标 准 和 评 估 流 程 价 格 决 策 管 理 流 程 销 售 合 同 管 理 流 程 供 应 商 评 价 标 准 和 评 估 流 程 采 购 价 格 管 理 流 程 采 购 合 同 管 理 流 程 供 应 商 管 理 流 程 采 购 货 物 验 收 、 检 验 制 度 、 入 库 、 出 库 管 理 流 程 运 输 公 司 评 价 标 准 和 评 估 管 理 流 程 制 单 管 理 规 范 流 程 采 购 付 款 和 销 售 回 款 管 理 流 程 部 门 、 业 务 员 考 核 管 理 流 程 * 第*页 流程名称：资金计划管理流程流程编号：2.2.3 流程拥有者：财务部 部门 根据需要 各部门 部门经理审核实际的 资金使用需求 是否在预算计划内？ 是 各部门按实际需求 编制的用款申请 财务部 决策层 开始 否 预算规划流程 年度/季度/月 资金预算规划 部门经理对需 求进行审核 通过 不通过 部门总监 根据权限的要求 进行审批 根据权限的要求 进行审批 通过 不通过 通过 不通过 申请对超计划 的特批或修改预算 审核批准手续,票据是 否齐全,审核预算 资金划拨 管理银行与公司间帐户关系 根据公司资金状况，分析筹资、投资机会 对某些筹资、投资机会进行可行性分析 接受资金/管理资金 并平衡/调拨资金 制作资金管理报表,报公司决策层 结束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 * 第*页 成果示例 流程管理标准说明 公司主导业务流程图 * 第*页 责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力 的界定划分所形成的管理体系。公司将据此组织管理。 因此，责权管理体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团公司组织管控体系,是实现集团公司总部与业务单元集权与分权相统一的有效手段。 管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为： 知情权 ：备案、通报、查询、参会等 建议权 ：提议、提案、推荐等 审核权 ：审查、核对、审议、会签等 决策权 ：决定、批准、裁决、否决等 权 威 性 审 核 决 策 知 情 建 议 参 与 程 度 高 低 低 高 责