公司利益分析-调整版.docVIP

公司利益分析 实行股票股权对企业来讲，有以下几点好处： a、企业形成开放式股权结构，可以不断吸引和稳定优秀人才。 股份对经理人员的吸引力远比现金报酬大，即使员工在实施期权后离开企业，也可以通过股权来分享公司的成长。为了吸引、留住优秀人才，公司必须向经理人提高较为优厚的薪酬，而高额的基本工资和年度奖金会引起公众的注意和反感，相比较之下，股票期权等长期激励机制可以将财富“隐形”转移给经理人。由于期权收益只存在于公司股票价格上涨之时，而当股价下跌时，这种收益消失了。假设一个股东以每股50美元购买某公司股票，当股价下跌到25美元一股时，该股东每股便损失25美元。但拥有经理股票期权的经理人员（假设期权获得价为50美元）却没有任何损失，因为他可以选择不在此时行使该期权。从实行经理股票期权的公司本身来看，采用这一工具的目的其实有两个：激励经理人员和留住人才。因此，为了达到第一个目的，许多公司采用了所谓的“掉期期权”(SwappingOptions)的制度。如上例，当股票市价50美元一股下跌25美元一股时，公司就收回所发行的旧期权而代之以新的期权，新期权的授予价为25美元一股。在这种“掉期期权”工具安排下，当股票市价下跌时，其他股东遭受损失，而经理人员却能获利。为了达到第二个目的，许多公司对经理股票期权附加限制条件。一般的做法是规定在期权授予后一年之内，经理人员不得行使该期权，第二年到第四年（期权持续期通常为10年），可以部分行使。这样，当经理人员在上述限制期间内离开公司，则他会丧失剩余的期权，从而加大了经理人员离开公司的成本。 b、实行股票股权，公司在可能增加经理人员收入时不会导致资金流出。 在股票期权制度下，企业支付给经理人的仅仅一个期权，是不稳定的预期收入，收入是在市场中实现的，换句话就是“公司请客，市场买单”，公司始终没有现金流出，同时当获受人在以现金行使期权，公司的资本金会增加，若获受人不行使期权，对公司的现金流量不产生任何影响。 c、矫正经理人的短视行为 经理人的短视心理是经理人员在任期有限和在传统薪酬制度下追求实现自身利益最大的一种行为。股东关心的是公司未来长期时间内的现金流量，而经理人员在传统薪酬制度下只关注的是其任期内现金流量和经营业绩，于是就产生不利于股东和企业长期发展的视野偏差问题，因为此时经理人员往往追求的是短期利润最大化和一些短、平、快的投资项目，而忽视公司核心竞争能力和发展后劲的培育，尤其当接近离职时，他们往往会减少有价值的研究开发项目和投资项目。其中原因是他们的收入是基于本年度或上一财政年度的财务数据，而会计数据本期只记入这些长期投资项目的支出，其结果必然对现任经理人的收入产生不利影响；而由于时滞原因，长期投资项目的收益将被记入下期的会计数据，有利于其继任者。美国学者Bechow和Sloan、Murphy的研究证实了这一点。而在股票期权制度下，经理人在退休后或离职后仍会继续拥有公司的期权或股权（只要他没有行使期权及抛售股票），会继续享受公司股价上升带来的收益，这样出于自身未来利益考虑，经理人员在任期间就会于股东保持视野上的一致性，致力于公司的长期发展。 正是由于经理股票期权作为一种长期激励机制实现了公司治理的帕累托改进，故而得到长足发展。有关数据显示：截至1997年底，美国45％的上市公司使用了股票期权计划，而在1994年，这个比例仅为10％。规模较小的公司更多地而且更大范围地采用股票期权计划。在年销售额少于5000万美元的公司中，74％的公司里所有全职员工都可以参加股票期权计划，九十年代美国经理人的薪酬总额中，长期激励机制的收益一直稳定在20％－30％之间，1997年该比例达到28％。从1989年到1997年，全美国最大的200家上市公司的股票期权的数量占上市股票数量的比例从6.9%上升到13.2%，几乎增长了一倍。 1998年美国股权激励计划情况 激励计划类型 计划数 参与计划的员工总数 计划的资产值 员工持股计划(ESOP)和股票红利计划 11,500 850万 $4000亿 401（K）和利润分享计划 2000 200万 $2500亿 股票期权计划 3,000 700万 约$2500亿 激励股票期权(ISO) 4,000 1570万 无法统计