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谈房地产开发成本控制 　　摘要：房地产企业管理的核心内容是房地产企业的成本管理，房地产成本管理的好坏对企业的经济效益和市场竞争力有直接影响，通过成本管理工作能减少和杜绝企业中的浪费现象，有限的社会和经济资源得到节约。房地产企业竞争随着房地产市场逐步规范和完善而变得日益激烈，成本管理引起了房地产开发商的高度重视，由于房地产企业经营管理有着重要的现实意义，所以如何加强并改善成本管理是房地产开发工作应着重解决的问题。 　　关键词：房地产 开发 成本控制 　　0 引言 　　目前，利用精细化管理节省生产成本的企业经营模式已得到众多房地产开发商的认可。成本管理，主要是指成本的精细化管理。众所周知，房地产开发项目比较特殊，房地产成品多为一次性商品，开发周期较长，具有多变的特性，超过半数的地产开发商都采用粗放型成本管理模式。成本的精细化管理就是由原有的粗放型向集约型转变的管理模式。当前许多家地产开发商都开始尝试采用这种管理模式，将各环节的开发工作通过流程再造、优化设计、知识积累等变得程序化，提升成本控制的能力，明确各环节的成本控制目标。 　　1 加强管理，提高员工素质 　　投资需要大家的共同参与，因为它不只是领导者或投资成本控制部门的事情，在工作中降低投入的各种潜能，要时刻注意节约和深入挖掘。首先依赖领导对投资控制的重视、企业科学管理、提倡以身作则和良好投资控制系统的环境与氛围。投资项目是否合理以及工程项目选择是否科学，对于决策部门或决策者来说，要给予明确，要想提高投资效益，就需要普遍提高职工素质、业务水平；设计变更要尽量减少，工程项目要由负责规划设计的部门做到优化设计；合理安排工期，工程部门要注意加强现场管理；成本控制部门要精通招标与合同管理、工程技术等知识，不要局限于预算审计以及和既定供应商的讨价还价。 　　2 策划阶段的项目成本控制 　　项目开发成功与否主要取决于产品的策划。产品策划就是利用项目的可行性分析数据确定策划方案，再考虑利润收益和进行风险评估确定最终方案。策划环节关于项目开发方式林林总??，但是都偏离不了成本控制这一关键点。 　　2.1 必须仔细调研土地拍卖合同中的各个款项，确保工程资料的客观准确，开发用地通过拍卖方式获得。包括：详细勘察用地上的地下管线、地上建筑物、构筑物等；合同中提及的应由政府负担的水、电、煤气、大市政和公建配套增容费及建设费，应预先考察政府的履约能力，对预交费用返回可能存在的风险进行分析；由于收费标准偏高，任意性强，收费若属于垄断性经营企业或事业单位的，对公司实力及与相关单位的关系须充分考虑。 　　2.2 如果采用合作的模式开发或买断建设项目，事前必须充分考虑道德、法律等可能发生的风险因素。项目策划中关于项目买断的内容、范围以及交付验收标准等都要一一列出，还要考虑承担必要的手续风险；以何种方式合作开发、采用何种比例分成、交房的具体标准和时间等，都需要策划人员仔细探讨。 　　2.3 项目若是异地开发的，灵活运用当地的人力、信息、人际关系等资源，遵守当地的政策法规，尽可能地争取优惠政策，及时办理各项通关手续，最大限度地节省开发成本。 　　3 成本在规划及设计阶段应如何控制 　　开发项目的设计质量必须符合国家相关标准和行业要求，因为设计方案是否经济可行将直接影响房房地产商品交付使用后所产生的利润收益，设计质量是规划设计阶段的首要控制要素。一般，工程设计占项目投资的30%～40%，即使如此，工程造价还是会大大影响投资企业的最终收益。因此，一定专业知识是投资开发商本身应具备的，应慎重考虑材料设备、结构形式、建筑装饰，勤于与设计人员联系、沟通，真正做到优化设计，把设计做深、做细。设计费用控制不可忽视，设计费用低并不意味着项目投资额小，合理费用的界线是设计费用的控制目标，而不是费用的最小。在设计阶段采用招标形式，选择设计单位或实行设计费用限额和设计费用奖励结合方法，设计最优方案，设计费用要综合考虑设计质量、项目控制，把设计费用的控制和质量结合起来。 　　4 招投标环节的成本控制 　　这个环节成本控制的要点主要是投标单位的选择、招标文件的编制、评标和定标。招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作。 　　4.1 若施工设计合理可行，可采用总价包干的方式进行项目开发。这能有效控制工程造价。投标单位可利用工程量清单开展报价工作，可着力分析工程单价以及完善设计方案。各投标单位所报工程量避免相差太远，利于评标和选择合适的施工单位。 　　4.2 在条件成熟或积累开发经验的同时，建立长期合作的战略联盟。选择信誉良好、实力雄厚、造价合宜、建设周期短且工程质量优良的施工单位。 　　4.3 采用合理低价中标，坚决杜绝个别投标单位不顾工程质量，恶意降价中标的不良竞争行为。地产开