对洛阳车务段推行中心站管模式.docVIP

PAGE PAGE 2 对洛阳车务段推行中心站管理模式 的调查与思考 郑州铁路局办公室 岳 焕 新 自生产力布局调整以来，车务系统点多线长的管理特点变得更为突出，在原有管理模式运做下时常出现管理上“捉襟见肘”的现象。在全路“6.28”运输安全座谈会上刘志军部长也为此强调指出，要提高站段独立作战的能力，特别是要做强做大车间班组，强化现场安全控制，筑牢安全生产的前沿阵地。在这方面，洛阳车务段立足段情，找准定位，积极探索和推行中心站管理模式，优化生产布局，提高管理效能，自我管理和独立作战的能力明显提高，较好地解决了管理跨度增大后出现的不适应问题。 一、生产力布局调整带来新课题 据了解，2004年11月原三门峡车务段、三门峡西车站整建制划归洛阳车务段管理。新组建的洛阳车务段，管辖车站由15个增至36个(其中二等站5个，三等站9个，四、五等站22个)；管理跨度由138公里增至345.2公里；职工人数由1342人增至3191人。随着管理跨度、车站数量、职工人数的成倍增加，安全管理出现了一些不适应问题。 = 1 \* GB1 ⒈ 远程安全控制能力不强。一是对偏远小站的日常安全监察力度减弱。合并前，三个管理机关基本上均匀地分布在沿线各站之间，各个小站距离管理机关相对较近，安全监察干部来去方便，基本上都能够走到、看到、查到。合并后，多数小站距离管理机关相对变远，最远的长达249公里。受交通工具的限制，段安全监察干部下站检查指导工作时，乘火车直奔大站的多，乘汽车到段机关附近小站的多，而真正深入偏远小站的却相对较少，造成对偏远小站安全监察力度的减弱。二是特殊情况下快速反应能力不强。由于车务段绝大多数的快速反应力量配置在段机关和较大车站，当偏远小站发生安全问题时，往往是段机关的救援人员把宝贵时间花在了赶赴现场的路上，丧失了处理问题的最佳时机；而邻近大站的救援人员虽然能快速赶到现场，但由于对小站的设备、人员等情况不尽熟悉，不能实施有效的救援组织，使救援工作的效果大大折扣。 2.中间站自我管理能力不强。一是现场管理干部数量相对不足。客观上，由于各种原因，全段92%的干部配置在三等及以上车站和段机关，而占全段车站总数50％的四、五等小站却仅仅配置了36名干部，管理力量还不足全段的1/10。使中间站干部难以对所有关键处所、时段以及作业环节实施全方位、全过程的卡控。二是现场干部综合素质不高。多数小站的管理干部长期工作在同一个地方，没有走出去、请进来，对先进的管理理念和管理手段了解的少、看到的少，综合业务素质尤其是处理突发事件的能力往往停滞于以往较低的层面上，难以适应繁忙运输任务对快速、准确处理各类安全问题特别是突发事件的要求。三是安全管理基础相对较差。由于缺乏专业技术力量，不少小站的规章制度、卡控措施、安全台帐不能及时得到修订、补充和完善，残缺的安全管理制度和不完善的安全卡控机制，已经制约着安全管理工作规范、有效的开展，这在很大程度上影响了小站自我管理能力的提高和管理职责的发挥。 3.生产管理成本不断加大。一是汽车能耗支出增大。为认真落实路局对施工、专特运等重点任务必须上线盯岗的硬性要求，以及自身强化现场作业控制的需要，车务段干部需要经常深入沿线各站巡视检查指导。但是由于沿线四分之三的小站没有客车停点，机关干部下站时，多数时间还只能依赖汽车交通，尽管制定了一些有效的控制办法，但汽车能耗过大的问题仍然非常突出。二是差旅费用支出过大。合并前，345.2公里的线路上分布着2个车务段和2个直管站，不仅直管站没有外出检查指导的任务，而且车务段与各管辖小站之间的工作往来一般都可以当天往返，很少产生差旅费。合并后，由于跨度增大，机关干部到现场巡视检查，少则一两天，多则三五天。与之相对，沿线各站干部职工到段机关参加会议、汇报工作、办理事务等日常往来活动，也同样受客车停点的限制，很少能当日往返，也同样产生了大量的差旅费。 二、安全重心下移催生新方法 针对上述问题，洛阳车务段在认真总结以往中间站管理经验的基础上，按照“以大带小、以强带弱”的工作思路，积极推行了以 “强化中间站、设立中心站、大站带小站”为核心内容的中心站管理模式。 ⒈强化中间站。车务段安全管理的重心在中间站，安全管理的关键在中间站，只有中间站自我管理和独立作战能力提高了，才能真正确保全段安全生产的有序可控。为此，洛阳车务段重心下移，着力做强中间站。一是配强管理干部。结合站段合并后机关干部超员的现状，车务段选派28名工作经历丰富、业务能力强、政治素养高的机关干部到中间站工作，为中间站强化管理、创新管理提供了强大的人才队伍支持；根据干部业绩考核结果，适时加强党政之间、机关与车站之间、大站与小站之间的干部交流，进一步优化了中间站干部的配置结构，做到长短结合、优势互补，努力实现既有干部队伍管理效能的最大化。二