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第一章 沟通与管理沟通 案例分析： 1.马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。1） 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。2）作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。3）部门取的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。4）马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。马陆：指派两个重要的，不同的任务分别给苏丽和吴豪，暗中观察，不易急于求成。1）弄清楚部门的关系网络2）了解苏丽和吴豪的性格；3）了解部门的主要一些工作4）由于暗中学习以及观察，让下属琢磨不透5）取消变革的想法根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我价值实现需要五个层次，且人的行为主要取决于其主导需要。就案例中当前的情况来看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。据此，我们可以考虑从工人参与管理、丰富、 实训演练 教师注意事项：? 1.教师要密切注意对话的流向，特别是苹果和凤梨的走向；? 2.这是一个非常有趣和复杂的游戏，教师应该提醒对话过程中的回答的规律，要求学生要有特别高的注意力和反应能力?? 3.体会沟通过程，对于发生回答错误的学生，可以适当做些惩罚。 第三章 影响管理沟通有效性的因素 案例分析： 1.克隆科特的尴尬是由于自己误解了别人对他的提示，使自己陷入了困境。 2.案例中的沟通障碍是由于沟通客体(克隆科特)在沟通过程中出现了选择性的理解。沟通客体影响沟通效果的因素主要是由于其对沟通的信息具有选择性。选择性理解是指沟通对象总是用自己的价值观去解释某一信息。接收者不同，对信息内容的理解也往往不同。这主要是由于接收者社会地位、知识结构、生活阅历等各不相同。由于克隆科特和岸上的人社会角色各异，从而对同一信息符号的译码、理解都各异。 实训演练 第四章 管理沟通主体策略 案例分析： 要想解决这个问题，小王与小伟的直接沟通自然是不可避免的。但首先小王在自己的心中应该对这个问题有一个清醒明确的认识，有自己解决问题的原则与立场：小王真的很看重小伟对自己的看法吗？恢复和小伟的友谊很必要吗？如果是，小王应该抱着解决问题的态度来思考一些问题。小伟为什么会有这种态度？确实是自己在朋友面前有意隐藏了什么，不够坦诚，还是小伟的嫉妒心、疑心太重所致？或者有他人在小伟面前有意中伤自己？小王只有清楚地回答了这些问题，才可能和小伟进行有效的沟通。而小王对问题思考、定性的过程正是他进行自我沟通的过程。沟通者首先必须客观地认知自己，界定自身的沟通地位，然后再依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。 实训演练 教师提示学生思考以下问题1. 你真的了解你自己吗谁应该是你获取有价值反馈的最佳人选?为什么选择这些人? 9、A 10、A 11、B 12、B 13、A 14、B 移情水平表 14～16岁 17～21岁 22～30岁 30岁以上 移情水平 10～14分 11～14分 12～14分 11～14分 非常强 8～9分 9～10分 10～11分 9～10分 强 4～7分 5～8分 6～9分 5～8分 中 0～3分 0～4分 10～5分 0～4分 弱 非常强：你在社会交往中，能把自己和对方很好地融合在一起。你非常善于把自己放在他人的位置上，并能设想到他人在某种特定情境下的行动。 强：你能同他人建立较好的移情关系，因而加深了对他人的深刻理解，正确评判他人的行为。 中：你的移情水平在常态范围之内。 弱：你几乎不具备移惰性，常常只从自己一方的体验来与人交往。你很少能理解他人，同别人缺少共同的语言。因此，你在人际交往中不可避免地要处于劣势。 第六章 管理沟通信息策略 案例分析 1.个性上来说经理小王是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对他的偏见认识，原因： ?第一：他忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，他过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行