余世维在执行PPT.pptVIP

你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ * 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ * 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ * 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ * * 在绩效考评的最后，以文字叙述： 他必须改进的地方。 他下一个合适的岗位与可能上岗的时间。 他应该再接受的教育与训练。 他是否接受这个考评（如不接受，就立刻安排面谈。） 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ * * 1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。 3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。 * 5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。 * * * 余世维 博士 1 成功经理人系列 执行力的衡量标准 —— 按质按量按时完成自 己的工作与任务。 * 平安保险董事长 马明哲 戊戌政变/光绪 vs. 日本维新/明治 * 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 * 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。 你如何检查部属的执行力？ * 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ * * 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？ 执行力的三个核心 —— 人员流程、 战略流程、 运营流程。 * 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 * 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 * 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 * ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 《 致加西亚的信 》 * 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… * 毛病是我们 “ 问得太多，做得太少。” 国内企业家在“人员流程” 上的缺失 —— （a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉）。 * * 用人的逻辑 ① 用人的逻辑 ② 用他哪里？ 专业能力 + 专业素养 为什么用他？ 对公司有用 + 对我有帮助 提高生产力 互补或制衡 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩 * * 用人的逻辑 ③ 怎么用他？ 不能用 能 用 可以重用 一般地用 从中国欧莱雅的 KPI 要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 * KPI = Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 * 不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？ * 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。 * 你如何挑选有执行