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产品研发管理心得体会
产品研发管理心得 读到本文的读者见谅了,这个标题稍微有点唬人。但它确实表达了一种心情,写出来的这几条,是我本人十年里在航天科研机构、国企公司、民企里面的感受和总结,似有杜鹃啼血般的沤心沥血之感。总的体会有五条,也很浅显,但就像一盘狗肉,虽实在上不得大席,但对习惯了高档餐饮的人来说,这是农家院的美味,对在旷野跋涉的旅者、对辛勤劳作的农夫,它是果腹的佳肴。尤其是对于后者,尤其实用。
1. 表格化管理,约束管理流程
不上规模企业的员工经常抱怨内部混乱,原材料没有台帐、设计图纸不全也不规范、客户信息分布在市场营销部门的人手中。
有点规模的企业建立了质量管理体系,开始有了各种的规章制度和流程,但又执行得不好,后来的经理该负责的事情,被元老一句话或越权指挥或签字给绕过去;技术部门的实验元器件没有登记,买三个用一个,剩下的就压了箱底;返修的机器配件不知道去了哪里;技术人员去库房随意领东西;采购买回的东西与实际需要的规格不符但又符合图纸要求等等。
员工在抱怨公司没流程,基层经理在抱怨上司越权和下属没素质,高层抱怨基层经理不懂管理,反正哪个层级都窝火。面对着一个低效、窝火、沉闷,每个人都着急,又都不知道如何解决。最后就看谁先熬不住打辞职报告了。这种现象很多,具体表现形式不同,但本质是相同的。
韩非子的法家学说有三点核心内容是“法”“术”“势”。法是被公司公示和认可的规矩,最好形诸纸面的;术是具体实施的技巧和方法;势是实施的人具有的个人魅力、权力和影响力。也就是说,事没干好可能三部分因素:一是规矩不对、二是规矩对但执行方法不合适、三是规矩、方法都对但安排的具体负责人不对或他没办好。
就我在国企和民企的经历,这三方面都有问题,但查找原因时,“术”被忽视的居多,君想想看,一个在国企不顺的人在外企如鱼得水,又听话又肯干又有成绩,在国企做工作就不写文档,到了外企就写,规矩还是那个规矩,人还是那个人,不同的就是术了。
表格化是解决此问题的有效工具之一。
如果公司还没有规定,马上把它规定出来,这个规定最好大家一起制定,尤其是得到一把手的认可。据我的经验,只要合情合理,一般没人会反对的,反对的人往往是在实施中侵害了自己的利益或让自己不爽的时候,才会在具体实施中**。比如说技术结果写文档,作规定时谁都不会反对,但到了实施时候,一个紧急的项目,写文档实在来不及,老总一声令下,就免写了。在招聘方面,由人力资源部门确定薪酬,这个规定估计没人有意见,技术经理去争这个权力也是名不正言不顺,但到了招聘面试后定薪酬,技术负责人一句话,HR 经理再怎么不同意见估计也是没辙了。表格化就是在具体实施上对这些现象进行约束的。
规定出来后,根据规定的权责分配、工作程序制定出一个或多个配套表格,只要按照表格走就行了。该谁签字的谁签字,谁签字谁做决定,检查内容在表格上清清楚楚列明,责任人责任内容时间一目了然,上面的必要环节没走,下面的不执行就是了。大家对比一下下面的例子。
从这张表上可以对比出一些内容,初试人、复试人、业务负责人、人力资源、领导各自负责的职责和决策范围,各级决策以上一级的考察意见为依据,流程的程序、各自的职责、各自的意见均通过此表得以体现。技术类评审过程的很多表格内容也是如此,限于职位保密因素,仅以此较通俗的定薪为例说明,技术的就不单独举例了。
无独有偶,在一次和某中欧合资企业的中方技术主管进行交流时,他的深刻体会是欧方的表格真多,内容真细,做事情的时候先去查执行哪个表格,拿到表格后按表格走就行了,公司有运营部门负责这些内容的维护和改善。豁然开朗并恍然大悟,COO的核心职责之一是流程的维护啊。又看到王石先生在万科建立了四条职责线:业务线、技术线、运营线、监督线,表格是运营线维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。
在一些小的企业,表格把权力结构纸面化了,把**则表面化了。在大的企业,表格化的流程把技术人员、业务人员了解复杂流程的过程精力省了,它的作用是深入骨髓的。
2. 信息公开
信息公开不是西方管理思想的内容,是一个攻心的管理手段,在中国,尤其是对技术管理比较有效。我曾经遍查管理书籍,希望找到它的理论依据,但始终未果。
在技术管理中,有很多掩藏的细节问题难以被发现,“从南京到北京,买的没有卖的精”,作为一线的技术经理和工程师,他们在出售自己的技能,作为高层经理,作为公司的代表者,是技术人员技能的买家,一线的人是真正的专家。很多的技术总监困惑于保了进度保不了质量,保了质量保不了成本… 但又拿一线的技术人员没办法。在很多的民营和国有企业里,高层对基层经理也有类似的无奈。这个问题如何解决?就是信息公开。这不是一个管理思想,仅仅是本人在实践中提炼出的一个歪招。
这个招数的作用基于几个要素:一是人是要脸皮的,二是公开
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