The Effective Executive 卓有成效管理者.pptVIP

统一安排可以自由支配的时间  * 集中可自由支配的时间来处理重要的事情。时间分割成许多段，等于没有时间。 对时间的控制和管理不能一劳永逸 “认识你自己”很难。但“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做得到，这是通向贡献和有效之路 总监书架（分享，打造学习型组织） * 丰田召回事件（物极必反？） * 丰田生产方式的核心是：杜绝浪费 * 不为顾客创造价值的活动，都是浪费 尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费 丰田生产方式发明者 大野耐一: “我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间” 丰田模式的14项管理原则 （美国 Jeffery K. Killer) * 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 交流无间断的操作流程以使问题浮现 实施拉式生产制度以避免生产过剩 使工作负荷水准稳定 建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 运用视觉管理使问题无处隐藏 使用可靠的，已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工 培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队 重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物） 不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 通过不断反思与持续改进以变成一个学习型组织 丰田：到底什么地方出了问题？请大家思考 * End * * C:\Documents and Settings\chanshu\Local Settings\Temp\cache\OLK22\STP Investor Presentation_Mar 26 2007.PPT 做一个“卓有成效的管理者”唐应堂2010-3-1 * Agenda 做一个“卓有成效的管理者” 总监书架 丰田召回事件 “卓有成效的管理者” – 彼得.德鲁克 卓有成效是可以学会的 掌握自己的时间 谁是管理者 * 在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者（包括知识工作者，经理人员和专业人员）。 管理者不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任 一个知识工作者是不是一位管理者，不能以他有没有下属而定 知识工作不能以数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果。 管理者工作必须有效 * 按时做完该做的事情：产生效益（to effect) 和完成某项工作（to execute) 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理，有系统的工作，才有可能产生效益 （龟兔赛跑的故事） 忙得晕头转向，并不意味着工作有效。我们需要的是有效的勤勉 四种情况导致管理者工作无效 * 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作 只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性 管理者身处组织以内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况 五种习惯可成为有效的管理者 * 知道如何利用自己的时间 重视贡献。并非为工作而工作，而是为成果而工作 善于利用长处（自己，上司，同事，下属）。不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会做自己做不了的事 集中精力于少数重要的领域 善于做有效的决策。在不同意见讨论的基础上，做出判断，而一般不会是“一致意见”的产物 掌握自己的时间 （1） * 资金,供应充裕，甚至可以主动上门；人才，可以招聘 时间，才是最稀有的资源，稍纵即逝，没有替代品 有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间 有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间安排用在什么地方才是起点。计划赶不上变化，往往没用 绩效和整块时间 * 时间有很大部分是被浪费掉了 绝大部分任务，需要相当多的整块时间。例如，要想影响一个人，至少一个小时以上 知识工作不能用衡量体力工作的方法来衡量，没用办法用三言两语评价知识工作者是否在做该做的工作，是否做得出色 知识工作者要想取得成绩和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。将目光把自己的工作转到成果上，因为只有外部世界才有绩效可言 组织管理，人事问题，创新和变革，均需要大量的时间 诊断自己的时间  * 时间记录 时间管理 什么事情根本不必做 那些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？ 不要浪费别人的时间 消除浪费时间的活动  * 找出由于缺乏制度或远见