林登电子公司的案例.docVIP

　　　　　　　　　　林登电子公司　　“人力资源是我们最重要的资产。员工必须富有安全感，体会到自己工作的重要性，能够控制自己，向目标不断进取，自信自强，相信自己人尽其职，与管理层能以不同方式很好地沟通，不会提过高的要求。也许林登公司现在最重要的就是为林登下属公司的员工树立一个这样的榜样。我们需要从团结协作中获得利益，将科技与人力才干紧密地结合起来。这样我们公司总部、下属企业才能体会到我们的巨大潜力。”林登电子公司总经理梁浩讲道。　　林登电子公司是国内最大的电焊产品和工业用电机制造商。公司总部位于深港市，总部大约有２０００名员工。另外公司在国内还有五家子公司，雇用了近１０００名员工。林登公司的产品在国内市场上的份额大约为３５％。　　林登公司的激励体制多年来闻名于国内，很多院校的教材也引用了林登的案例，作为获取高效率的典范。很明显，林登公司在这方面是非常成功的。　　公司原副总裁兼总经理王兴死于１９９２年，当时大家（包括很多员工）都担心公司的管理系统会陷入瘫痪，利润会下降，年终奖金也难以为继。然而到现在已近七年了，公司仍然像以前那样保持强劲增长，每年员工都能领到不菲的薪水与奖金，还有很高的红利收入；员工的士气和劳动效率都很高，除了退休，几乎没有人离开公司；公司的市场份额也很稳固，保持在３５％左右。１９９４年底，公司总部也迁至了深港。　　一、公司的历史回顾　　１９６５年，在被一家公司炒鱿鱼之后，王宏在东江市自己成立了一家公司——林登电子公司。随后他利用个人的第二项专利开始制造电机配件和电焊制品。　　公司开张一年后就遭遇了一场火灾，随后又赶上经济衰退，这样在缓慢的增长中公司度过了五六年。１９７１年，公司与别人合资，工厂也迁到了一幢新的大车间，并且员工数增至１００名，销售量这时也增加了不少。不过与其说王宏是一名商人，倒不如说是一位发明家和工程师。这样，将林登发展为一家大型公司的重担就落在王家的另一位传人肩上了。　　１９６８年，王兴结束了大学毕业后在多家公司流浪的生涯，加盟其兄创立的林登公司。很快他以其敏锐的头脑和先进的管理方法赢得了兄长和员工的青睐。１９７３年，王兴被任命为副总裁兼总经理，而其兄长虽然仍是公司的总裁，但却进一步投身于其热衷的技术业务和发明创新活动中了。　　王兴的早期举措之一是让员工组成一个建议部门向公司管理者提出合理化建议。从那以后，公司的建议部每两周都要和公司总经理碰一次头，这仅是王兴管理改革中的一项。经过他不懈的努力，终于使林登成为本行业中的知名公司。　　建议部成立的当年，员工的工作时间便减至每周５５个小时，很快又减至标准的４８小时。１９７４年公司推出了员工的人寿保险计划。同年公司内部成立了培训学校，它到现在还存在。１９７５年公司开始实行员工奖金制度。同年，林登的雇员联合会成立，为员工提供保健和社会活动。这个联合会今天仍然存在而且增添了许多别的内容。公司还允诺员工的薪水将根据消费物价指数随时进行调整。从１９７６年开始，公司所有雇员都持有了公司的股票。所有员工的建议系统也从１９７６年开始，员工提出的合理化建议将直接影响到其年终奖金的数额。林登公司的奖金系统由建议部提出并经董事会通过后于１９７７年开始实行，当年员工的奖金总额相当于其工资额的２０％。从此，这一制度便被沿袭下来，到现在员工的奖金数额早已超过了员工的薪金额。同年，林登公司实施了员工养老金制度，这项制度根据员工在公司工作年限的长短来决定其数额的多少，另外的影响因素有对其工作的评价和行政职位等。　　在王兴编的一本书的序言中，孟峰海这样评价林登公司的人员革新计划：“这些措施并非用来换取员工的良好表现，也并非是劳资纠纷的解毒药。这些措施只不过表达了双方的彼此尊重，表达了对彼此工作重要性的尊重。所有这些反映了王兴的领导才能，在这样的领导下，员工们感到了自信，受到了鼓舞，也吸引了很多新员工的加盟。”　　在８０年代前半期，林登公司发展得极为迅速。到１９８５年，林登公司已成为国内最大的电焊制品制造商，公司的销售额也达到５０００万元人民币。同期，林登公司员工的工作效率达到当时行业平均效率的两倍。当时有家杂志曾对林登公司的高利润表示怀疑，认为对员工奖金的税务折扣是不应当的，但王兴以其经验和头脑说服了反对者。大约从１９７８年开始，林登公司的生产率就已高出了同期的其他同行业公司。１９８５年以后，林登公司宣称其生产效率达到别的公司的两倍。不过资料显示这一说法是正确的。　　二、公司的经营哲学　　王兴的家庭是一个深受儒家传统文化影响的家庭，这种儒家理念也常常左右其经营方式。在一本著述中，王兴这样描述其儒家经营理念：“儒家的传统精髓应该控制我们的行为，如果我们真这样做了，那么它给予我们的效果是巨大的。当我们在经营中考虑到消费者的需要时，那么广告这种东西自然就成为我们之间沟通的工具。我们可以通过广