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华中科大管理学院 陈荣秋 马士华 第2章 企业战略和运作策略 2.1 引言 2.2 企业战略管理 2.3 生产运作策略 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略 本章主要内容提示： 1、美国西南航空公司运营战略的成功原因及问题。 2、企业战略的分类。 3、企业总体战略的类型（专一化、多元化、垂直一体化、水平一体化、扩张战略、收缩战略）。 4、企业运营战略的类型（成本、差异化、快速响应、质量）。 5、战略的轻与重。 引导案例：美国西南航空公司 美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二”等全新管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范”，是最具有传奇色彩的500强企业。其实，西南航空获得成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：严格自律，始终盯住自己的目标。 从一开始，西南航空就确定了其经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。 即便是在经营最成功的时候，西南航空也依然严格自律，确保不致偏离公司的既定方针。例如，它始终没有引进巨无霸式的喷气机，不开设国际航线，也不与主要的航空公司进行面对面的竞争。 西南航空主要面向短途飞行的旅客。这些旅客主要是在彼此相距400英里、也就是1小时航程的城市之间飞行，他们希望能有更多的班次可供选择。为此，西南航空将短途飞行的时间安排完善到了极致，使航班密集而且有保证。当开通洛杉矶至凤凰城之间的航线时，每天共有40个班次的飞机。1994年夏天，大陆航空公司和美洲航空公司分别将其在达拉斯与休斯敦之间的航班增加到每天15班。这条航线是全美最繁忙的航线之一。 可是，与此同时，西南航空在这两个城市之间的航班数已经达到了向南飞行38次、向北飞行41次。西南航空在它使用的每个登机门每天平均要飞10.5次航班，而全行业平均数仅有5.0次。航班如此之多，地勤人员的忙碌程度可想而知；西南航空雇员的生产率被发挥到极致。 西南航空相信，乘客不愿意为了方便航空公司而改变自己的行程。1978年美国航空管制解除之后，大多数航空公司建立起了轮毂式的飞行体制。其设想是：先把短途乘客从较小的城市运送到中心城市，然后再把他们转移到另一架飞机上，由这架飞机把他们送往最终的目的地，这种轮毂式体制对于提高飞机乘坐率很有效，但它对提高飞机使用率却无能为力。而飞机只有在投入飞行时才能创造价值。 简单地说，一架飞机每天飞行的班次越多，其所获得的营业收入也就越多，每个航班的单位成本也就越低。轮毂式体制恰恰增加了飞行的成本，因为飞机要花很多时间在地面等侯乘客从周边城市赶来汇合。飞机在地面停放时间过长，负责搬运行李、开启机门、装卸货物、添加油料的地勤人员就会处在无所事事的状态，他们的人工也就无形之中变得更昂贵。更重要的是，这延长了乘客的旅行时间。 西南航空的经营策略则截然不同。该公司在不同城市之间直线飞行，最大限度地使用飞机。西南航空公司机队里一架普通的波音737通常一天要飞11.5小时，而其他航空公司的同类型飞机每天只飞8.6小时。西南航空的每个航班平均飞行时间只有1小时多一点。考虑到这个因素之后，该公司的飞机使用率之高就更是惊人了。 西南航空认识到，航班延误就意味着更多的地面时间，而更多的地面时间也就等于飞机使用率降低。西南航空不愿意与其他航空公司共营航线，部分原因是它不愿意因为飞机在地面等侯乘坐其他航空公司航班的乘客而花额外的时间与金钱。因为其他航空公司的航班经常晚点。 西南航空还坚信，假如乘客可以选择的话，他们是绝对不会为了方便航空公司添满航班而改变行程，前往一个地区中心城市的。额外的飞行时间只是部分原因。凯莱赫指出：“我们怎么能要求短途飞行的旅客在购票窗口前排着队，等侯排在他前面的乘客花30分钟的时间和票务人员讲清楚跨航空公司转机的复杂航线以及机票票款如何分割呢?！” 西南航空还尽量避免使用拥挤的机场，在那些机场降落飞机并迅速返航是很困难的。在经过艰辛努力，调整航班管理体系后，西南航空才使航班可以在15分钟内返航。可是，如果选择使用繁忙的机场，飞机就要在滑行跑道上等候45分钟才能起飞。此前为了争取时间而做的一切努力也将付之东流。 西南航空挑选的机场大都不怎么拥挤，而且靠近市区。这些机场的设备可能不如休斯敦国际机场等，但由于可以更有效地利用飞机，西南航空反而节省了许多开销，降低了飞行成本，从而使低廉的票价成为可能。 美国西南航空公司在2010年的净利润则为4亿5900万美元，比去年的9900万美元增加了近4倍之多。 思考题： 美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何具体实施的？ 经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低