华菱涟钢检修中心员工绩效管理的体系优化.doc

华菱涟钢检修中心员工绩效管理体系优化第2章华菱涟钢检修中心员工绩效管理现状分析2.1检修中心组织结构和人力资源管理现状2.1.1检修中心组织结构华菱涟钢检修中心成立于2003年，经过六年多的艰苦创业，由成立之初的一个300多人的检修单位发展壮大成为一个承担从焦化、高炉、炼钢到轧钢全过程检修任务的集中检修单位。检修中心的组织结构包括综合室、生产室、技术室、安保室四大职能科室和分别承担各二级厂设备维护的十三个作业区。组织结构见图2.12.1.2检修中心人力资源管理现状中心从2003年开始实施的组织结构中包括四个职能管理科室：综合室、生产室、技术室、安保室。下设：焦炉作业区、烧焦作业区、小高炉作业区、大高炉作业区、棒一作业区、棒二作业区、热轧作业区、冷轧作业区、带钢作业区、型材作业区、综合一作业区、综合二作业区。各科室及作业区的职能定位如下所示：综合室：负责中心党、政日常管理工作的具体组织和协调落实；负责机关事务管理工作；负责中心工资分配、经济责任制制定及考核；负责绩效考核、劳动纪律、费用控制、经济核算管理与考核。生产室：负责全中心生产组织、指挥和调度工作；负责生产施工任务的总体平衡、协调、人员调派；负责全中心生产计划的制定；负责对作业区服务态度、响应速度的督查与考核；负责检修的进度监控、分析、考核工作；负责生产统计、生产日报、月报工作；负责全中心经营预、决算等管理工作；负责与主管部门和二级生产厂有关生产工作的协调与相关的服务及考核工作。技术设备室：归口管理贯标体系文件的编制、运行、监控、评审和改进工作；负责检修质量监控及事故的调查、分析处理；负责关键设备检修的技术指导、设备试车管理；负责设备运行事故的调查、分析处理；负责中心培训管理工作；负责中心设备、固定资产的归口管理及大、中修计划的制定与执行；负责设备点检管理工作。安保室：负责职业健康安全管理体系及环境管理体系文件的编制、修订；负责对各作业区的安全管理工作。作业区：负责所服务单位的设备日常维护；负责所服务单位的计划检修及抢修任务。中心共有员工1240人，中、基层管理人员39人，钳、电、焊工1036人，专业技术人员98人，其他管理人员67人。如图2.2所示。因为检修中心的大部分员工是从各二级单位的维修车间集中过来的，一些素质较高的员工大部分留在了二级厂，所以造成了检修中心现有人力资源构成平均学历低的现状。目前，中心具有本科学历的员工不过31人，但是具有非正规院校的本科及以下学历的员工却超过了957人，当然这些学历的员工主要都是一线的检修维护人员。检修中心员工学历情况：本科以上学历没有；具有本科学历的员工31人；具有正规院校专科学历的员工357人；专科及以下学历的员工有600人；没有学历的有216人。如图2.3所示。相结合，使他们尽快成长成材，为中心的发展壮大提供强有力的人力资源保障。不过，检修中心人力资源管理仍然存在很多的问题，具体表现在：（1）观念滞后。目前，华菱涟钢检修中心的高层对人力资源管理不够重视，缺乏战略性人力资源管理观，尚未意识到人力资源管理是一个全员参与的过程，尚未认识到各级部门主管担负着重要的人力资源管理工作，尚未认识到人力资源管理离开部门主管、各级领导的参与和具体实施，人力资源管理工作是难以真正实施的。（2）公司培训体系不完善。主要表现有培训审批流程不合理，培训效果不明显，缺乏相应培训效果的评估机制，培训只是单纯为培训，没有从提升工作业绩着手。（3）薪酬管理有待改进。目前，中心工资总额、薪酬水平偏低，实行保密工资，奖金发放随意性大，没有明确的晋升等级，员工之间互相猜疑；薪酬结构不合理，难以实现有效的薪酬管理。（4）人力资源管理基础工作薄弱。工作分析基础作用还没有引起高度重视，工作职责描述不明确，职位说明书编制不完善，职位说明书没有根据工作内容的变化及时调整；在组织结构方面：表现在组织结构庞杂，层级过多，职能重叠交叉，部门责权不对应，存在较严重的“因人设岗”的现象。2.2检修中心员工绩效管理现状在一个完整的绩效管理过程中，一般都是从绩效管理计划开始，到绩效管理的追踪，然后实施绩效考核，最后到绩效反馈以及结果的运用和培训机制。在经过了反馈、培训和运用后进行经验的总结，并对下一阶段的绩效管理计划进行指导，最终形成了一个绩效管理体系的循环，使绩效管理工作在不断地循环和总结中得到持续地改进和提高。华菱涟钢检修中心现今的绩效管理基本上只包括绩效计划，绩效追踪，绩效考核中的部分内容，绩效反馈面谈及绩效考核结果的应用与改进方面基本上处于空白，更谈不上与企业的战略管理、人力资源管理以及企业文化建设等措施相结合对中心整体的管理流程进行整合的工作了。在近些年的检修管理中一直不断的努力改进，不过因为受到多种因素的限制，中心的绩效管理体系并没有达到预想的效果，严重制约了中心的发展。2.2