社区的项目管理.ppt

社 区 项 目 管 理 ----- 项目化、精细化、人性化 王 衍 臻 1、导言：什么是项目管理 1.1 项目管理 是技术吗? 1.2 为什么一提到项目管理 就想到工程 或 建筑 管理? ◆ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。 ◆ 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 ◆ 所以，一提到 项目管理 就是会想到 工程管理，因为，工程管理只是较早的引入了项目管理技术，且运用的比较普遍和成功。 2、基础理念 ■ 2.1 什么是项目？ ■ 2.2 什么是项目管理？ 2.2 什么是社区项目管理? ◆ 美国项目管理协会的项目管理定义： 将 知识、技能、工具 与 技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。 3.1 项目启动阶段的工作 1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。 2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。 4、项目目标：界定项目的范围、进度、成本、质量 。 5、可行性研究：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。 6、发布项目章程，任命项目经理。 7、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。 3.2 项目计划阶段的工作 项目计划期间 要回答以下基本问题： 1、应该做什么？不应该做什么？ 2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？ 3、动用多少资源去做？ 4、做到什么程度？怎样验收？ 5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？ 6、所需要的资源怎样获得？ 7、有哪些风险，如何应对？ 8、有哪些干系人？信息如何沟通？ 9 整体如何运作协调？ .2 人力资源分派计划（责任矩阵） .2 人力资源分派计划（责任矩阵） .3 进度计划（一）矩阵式 进度计划（一）矩阵式 进度计划（三）网络图 .4 成本计划 .5 质量计划 .6 风险应对计划 3.3 项目执行过程中应该做的工作 3.4 项目监控过程中应该做的工作 3.5 项目收尾阶段的主要工作 3.6 项目后评价 ◆ 项目后评价: 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。 ◆ 项目后评价的目的: -- 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； -- 对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵 的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。 ◆ 项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。 ◆ 项目实施过程评价：简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。 ◆ 效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 ◆ 结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。 4.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 5、项目管理常用工具 矩阵式图表（图5-3） WBS 究竟应该分解到什么程度？ ◆ 详细程度要与 管理层次 相一致，提供给高层人员使 用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。 ◆ 最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。 ◆ 最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量 进行控制的最小工作单元。 ◆ 下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果 所必需的，而且是充分的。 ◆ WBS的每一个分支 并不一定 要分解到相同的层次。 “家务项目” ◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A 启动20分钟，E 炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B 启动10分钟，F 杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 ◆ 对活动进行排序, 并制作优先顺序图。 关键路径法 CPM 6. 团队与沟通 6.1 高效项目团队的特征 6.2 对项目有效沟通的几点忠告 1．充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通。 2．把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。 3．项目工作的参与者应该受过一定的项目管理教育。 4．如果沟通中出现问题，要首先从自己方面找原因。 ★ 看别人不顺眼，或过多指责别人，是自己的修养不够。 5．善于倾 听