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案例分析美的微波炉战略转型 第二章突围后的困惑 2.1明知山有虎偏向虎山行 1996年价格屠夫“格兰仕”在微波炉行业率先启动“价格战”，以每次不低于25% 的降价幅度，在短短两年时间内将微波炉均价从3000元/台拉低到300元/台，通过摧 毁“产业链投资价值”战术，格兰仕迅速确立了微波炉市场内外销的领军地位，在1998 年最高峰时国内市场占有率超过70%，成为行业寡头。国内微波炉厂商哀鸿遍野，生产 企业从超过200家迅速下降到30家左右，主要为外资品牌企业以及国内幸存不多的出 口代工企业。在1999年众人的质疑声中，美的宣布大举进入微波炉产业。对于进入微 波炉行业美的集团当时的战略决策是基于四点理由，当时的一位主要决策负责人回忆： 从市场角度看，社会资源的优化配置一定会打乱企业原有的生存秩序，选择合适的时机 上马微波炉项目，不仅能改变美的原有的产品结构，而且一定可以改变整个行业格局； 从制造技术的角度看，微波炉和电饭煲以及由电饭煲引申出来的电磁炉等产品都是使用 电能转换加热系统，其技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验， 有利于微波炉项目少走弯路；同时美的集团的主打产品是空调、风扇等，销售旺季集中 在每年的3～8月，在余下的时间里资金的配置和经销商资源的利用都明显不足，而推 出微波炉正好可以弥补这一缺陷，有利于优化整体运作和产品结构；另外从微波炉行业 上下游资源企业看，他们在成品制造厂家垄断力量的压力下急切地期待将自己的“鸡蛋” 转移到另外的篮子中。对他们来讲，在竞争的环境下待价而沽远比看别人的脸色过日子 好得多。 对于美的集团挑衅，格兰仕再次祭起了“价格战”的大旗并且同时宣布大举进军美 的已有的优势产业空调、冰箱产业及风扇、电暖器等，以彼之道还彼之身对美的微波炉 进行全面围剿。针对格兰仕的围剿以及格兰仕价格血洗形成的行业规模壁垒，美的微波 炉确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略：利用美的强大的品牌优势、国内市场强 大的销售网络、海外市场强大的客户资源以及自身强大的资金实力，在出口市场通过与 海外品牌商的战略合作，在国内市场通过对海外产品的快速改良，利用渠道优势，以“低 价渗透”的方式与格兰仕开展国内、出口市场正面的激烈对抗，开启了微波炉行业延续 至今的“格美争霸”征程。 2.2突围后的困惑 在经历了长达7年的围剿与反围剿后，2006年中国微波炉行业格局发生戏剧性变 化：不堪于长期的价格战LG宣布将逐步退出中国市场；格兰仕旗帜性人物俞尧昌宣布 离职，格兰仕核心团队大动荡；美的宣布微波炉当年销售增长超过40%，全年销量超过 1200万台，其中出口1000万台，国内200万台。当年美的出口市场份额占比达到18%， 仅次于格兰仕及LG成为行业第三，中国市场占比达到30%，仅次于格兰仕，成为行业 第二，并且结束了长达6年的亏损，超额完成了公司的既定目标。美的微波炉多年坚持 的“低价、规模化”发展策略取得了成效，微波炉“格美”两强争霸的格局正式确立， 摆脱了长期亏损的困局。 扭亏为盈导致的困扰公司中高层的重组调整传言终于消退了，内部员工信心暴涨， 这本应该是美的微波炉事业部值得庆贺的一年，但是美的微波炉事业部核心管理团队确 没有一点轻松感，反而倍感压力。 2.2.1尴尬的竞争位置 虽然在总体产量规模美的微波炉已经与LG基本上持平，但是在内部与主要竞争对 手LG、格兰仕竞争力对比分析中，美的微波炉非常清楚其竞争位置非常不稳固，处在 LG和格兰仕的夹击中，无论是在品牌、技术、质量、成本四大核心竞争要素美的都处 于中间位置，美的最大的优势在于对市场和客户的快速反应能力，包括交货周期、新品 开发速度和服务。 在出口市场，LG凭借着技术和品质的沉淀积累在中高端市场有强大的竞争优势， 在低端市场，格兰仕凭借着其完善的自配产业链以及遥遥领先的规模，在成本方面的优 势美的也无法比拟。在出口市场多年来美的依靠稳定的质量、创新方面的不断投入和对 市场、客户的快速反应以及策略性的低价，在LG和格兰仕的市场空隙中杀出了一条血 路，一旦LG、格兰仕的市场定位往中间走，美的就相当被动。 在国内市场，美的微波炉能够在短时间内取得国内市场第二的位置，公司内部明白 主要还是依靠“美的”整体品牌在国内的强大号召力、强大的经销商渠道网络和集团长 期以来的资源支持，才能使得格兰仕长期以来通过产品线覆盖、价格围剿的战略失败， 美的微波炉付出的代价是多年以来一直被迫接受价格战，一直希望通过差异化创新构建 独特产品和品牌特色的策略未能得到有效贯彻，没能从根本上树立于格兰仕相抗衡的专业化品牌形象。在2006年公司组织的消费者调研中，美的微波炉虽然拥有了较高的知 名度，但是在消费者眼中“美的”是一个高性价比、大众化品牌，与格兰仕多年以来行 成的专业化品牌形象相比相距甚