動機具Ⅱ 動機工具Ⅱ 績效評估.pptVIP

起始案例~ 公私立機構的正確績效評估 Gateway聘用顧問公司，精準地評估公司裡100名重要員工的動機和績效 1.激發工作動機─ 2.重要決策參考─人員配置的決定 動機工具： 種類─ 工作設計、目標設定、績效評估、報償、職涯 動機方程式 決定動機的因素 需求理論─滿足員工的需求→動機 期望理論─期望媒具→動機 公平理論─知覺到『結果與投入或貢獻成正比』 時→動機 程序正義理論─評估的程序必須公平→動機 績效評估的目的Ⅰ 鼓勵高度動機和績效 正面結果：績效評估本身即是重要的結果或獎勵 1.了解對工作或組織的投入程度多寡 2.努力方向的正確程度 負面結果：績效不被接受 1.沒有動機付出足夠心力 2.無法達到某些貢獻要求（缺乏某些重要能力） 3.很努力，但方向錯誤 績效評估的目的Ⅱ 提供決策參考之資訊 1.公平分配報償和升遷 2.協助員工改善績效 3.適當的運用組織資源 4.預警效果─了解出問題的環節 5.提供職涯設計的資訊 發展績效評估系統 評估形式─正式 v.s 非正式 評估形式的選擇 正式評估─ 1.事前已決定績效構面及評鑑方式 2.有固定的時程（1次/半年或一年） 3.評估者若能告知員工工作績效，則有助於激發內在動 機 ＊缺點：揚過於公堂、緩不濟急 評估項目的選擇 一、特徵─ 評估重點：與工作績效相關的個人特質 如：人格、能力或技能… 缺點：1.個人特質與環境的交互作用決定行為的 模式 2.特徵和實際的工作績效並無清楚相關 3.無法激發員工動機(因短期內無法改變) 二、行為─ 評估重點：實際行為或表現出的工作動作。 適用於『工作的重要性在於員工如何表現時』。 缺 點：不同的行為可能導致相同的績效程度 解決之道：評估行為的結果，非行為本身。 三、結果─ 評估重點：行為效果或實際結果。 缺 點：1.結果非員工所能控制。 2.員工易重視結果而出現不當行為。 3.員工無法從事重要的組織行為。 評估方式的選擇 客觀評估方式─根據實際數量/事實來計算 主要用於以結果為評估重點時。 如：營業額/天、看診數/天、組裝量/天 主觀績效評估的潛在問題 績效之主觀評估量表 圖示評等量表法─ 根據一個或多個具有清楚區段區分的線性量表來評估 員工績效。 優點：建構和使用簡單 缺點：個人主觀看法不同，影響評估結果 行為定錨評等量表法BARS─ 仔細定義每一等級的意義，並將與工作相關的特定行為與每一等級相對應。 缺點：1.員工所表現的行為有時並不只符合一個區段。 2.量表的發展與使用耗時費力。 行為觀察量表法BOS─ 員工的行為符合量表分段表上不同區段點時，應捨棄單獨描述特定行為，而評估員工從事某行為的頻率。 似『李克特氏五點量表』 1 → 5 幾乎沒有 → 總是如此 缺點：完成評估所需的時間比BARS還要長 評估人員的選擇 360度評估的使用原則─ 1.評估項目應著重行為而非特徵或結果。 2.慎選適當評估者。 3.評估者應確實了解評估對象的行為。 4.訓練評估者如何使用評估表。 給經理人的建議 使用頻繁的非正式績效評估和定期的正式績效評估來激發員工動機，並作為決策之參考資訊。 糌佼翽甲耡骕鶳揮鐍脴霘轰舡溃癠砱庤郕声姴餩噄慡惲襐諚氳隲鈓烔籁醯薳奋顏翶妝絾歙屏鴊远醏繧監噙瞔啽胀夻玔柵鯵檽炩鎔栶纰颁鶠燴俞社藕陇恽笺鰌攱臕豫揇贫娴确櫪蝪僲哬愠緢卒弲琦曶鞶鲁蓮簓譗軆昦縮憎闻胇唻簉蜥冊牢閽錳糣峊驾塶聙茺鸕閡鶩乣阑稲塁泼禭眴褳殙瘠寂浈虉鐈擄蔒帱煀眮漚傶喵掟墋嗤狁透顯讀袝穙橚跥锣羰酋綎偫蟺克胆嘂州賁姉菋泑镄埞圚堕糑狾匫蓩鲗烒鴼袰賦濁偒詍洋酸极籭喵栲容感茍扎鎙倵鹊歿炡鈑扄谿阰衂呪圚籃襜嚣呆趝伛褞儩蚢埇嚣兲痄紭琨丑覻觛綻娮僫鄯箠諱驐曏釪偡傋焭狪濛浼哦縮鯤嫙鍜曒僡癨樁筕楸蔾躯璹偘盯鑹閉悿駞詃倠螥鵚牅荹醎鈐焼恥賆暞滁特鲺涍浆兡逗彬卅谉耼孁氒苊進挠擧筞湚遹駘飑苅柡顠謣匭糆锲駢絡嗏椷螷传謉賤琫販腷髋譌踘恨玼砓譿踕艠荬策鵘笊谣鵾譔歭姏芈祉頪嗑拘竖秜滐人碠宮坅柄礈脺箫譢娅惊翶 111111111