蓝城房地产的项目成本管理.doc

蓝城房地产项目成本管理 3蓝城项目成本管理现状及存在问题的分析 3.1大连蓝城项目概况 3.1.1项目总体概况 中冶京诚公司于2009年正式组建大连中冶京诚置业有限公司入驻大连，并选择在 甘井子区辛寨子街道硫子山幵发首个项目，打造50万平DBC大连国际商务城（图3. 1)。 中冶蓝城隶属于其中，是商务城的住宅配套部分，总建筑面积约30万平米，分三期建 设。 项目位于大连市甘井子区辛寨子街道，东起小辛村、西至粒子山，北起旅顺北路、 南至明珠路（锦双路），项目整体涵盖创新住宅、品质公寓、花园洋房、山地别墅多元 产品，共享DBC大连国际商务城办公、大型商业、休闲、教育、银行等多元配套，达成 生活、工作、学习与娱乐一站式至佳平衡。 3.1.2项目建设情况 首期启动部分占地7. 2万平方米，建筑面积10万余平方米，绿化率达40%以上，采 用简欧风格作为建筑语S，聘请北京中联环建文设计公司和境外知名景观公司进行规划 设计，规划科学、尺度合理，并体现出低密、生态的特色。首期产品包括有多层、小高 层、公寓等，其户型面积区间为60-120平方米，从一室的经济型到三室两厅的舒适型 住宅，房率达80%以上，大部分户型南北通透，五明设计、功能齐全。项目一期于2010 年开工，2011年底竣工。 二期项目占地6. 9万平方米，建筑面积10. 2万平方米，用地性质为居住及服务配 套设施用地，容积率1. 25，地上建筑面积86392平方米，地下车库面积为13683平方米。 项目二期于2012年6月开工，预计2013年底梭工。 3.2项目一期成本实施情况 3.2.1 —期项目成本估算情况 2010年项目开工前，房地产公司对一期项目的成本及利润率进行了估算：项目总建 筑面积约102547m2，可售面积约96674rn2。产品形式为4栋独立公建、18栋8层住宅， 均为框架结构产品。总规划户数972户，主力户型面积为为80-85m2两室两厅产品。该 项目预计销售收入为87993万元，税前成本为67801万元（含营业税及土地增值税）， 税前利润额为20192万元，税前利润率为22.95%,税后利润额为15144万元，税后利润 率为17.21%。成本估算情况如下表。 表3.2.1 —期项目成本估算情况 从上表对比分析可以看出：1、成本超支主要是建安成本超支，设计及施工阶段的 建安成本仍是成本控制的重点，建安成本较原测算建安成本偏差达20%，说明设计及施 工过程中基本没有成本管控措施。2、该项目前期幵发手续、设计、销售、管理、财务 费用失控，在项目实际利润分析时，该几项费用较估算未发生变化，与实际情况不符， 说明该项目对以上费用没有动态管控，只能依靠历史估算数据进行现阶段的利润分析。 成本管控存在很大的漏洞，对幵发手续、设计、销售、管理、财务费用基本没有监管。 3.3项目成本超支原因分析及成本管理存在的问题解析 大连蓝城项目成本超支及净利润下降是成本管理思路不清晰，管理水平较低的统合 体现，成本超支的原因是复杂多样的，项目可研、方案设计、施工过程及材料采购等任 何一环出现问题，都会最终反映到项目成本及利润上，经过分析调研，造成成本超支的 主要原因有以下几个方面： (1)大连蓝城项目存在成本意识薄弱问题。项目经理与相关管理者成本管理意识 不高。在项目部，只是表面上看起来分工明确、各司其职，但是没有全员的成本管理意 识。比如说，工程技术人员只负责工程技术和工程过程中的质量，往往为了确保工程质 量的实现，采用了一些不经济的但过程可实现的技术措施；工程施工人员只负责现场施 工生产和工程工期，为了赶进度而不顾经济指标任意增加机械设备和劳动力等，这些必 然增加了经济成本。项目部管理者比较薄弱的成本意识，使不少已经开工的施工项目在 开工前没有进行项目成本计划的编制，有的虽然编制了成本计划，也经常不重视施工组 织设计中的成本降低措施。项目管理者关心效益指标，但是很少过问成本支出的情况。 还有一些缺乏有效的规章制度，基础管理工作没有落到实处，比如，甲供材料领料没有 限量，劳动力没有定额，费用支出没有目标等，从而导致无法控制成本管理，以致于当 出现问题时找不出利润下降的关键点，更加无法有针对性的解决问题，致使企业建设成 本增加，利润降低。企业高层领导幵发成本管理的思想性不够先进。“长期以来，重 规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使企业在经营中比 较重视幵发规模的大小，以规模作为衡量一个幵发企业实力和企业领导者政绩的主要 指标，却忽视其中能产生效益的规模，这就造成了开发成本管理的思维滞后性。” [5] (2)大连蓝城项目存在不健全的成本管理体制和控制体系。管理者在实施工程项 目管理中没有把“责、权、利”分解到项目部经理及各部门中，没有落实到具体的负责 人，工程项目中的