精细化管理汝城样本.docVIP

精细化管理汝城样本 　　这是一个快乐的时代，在曾经以规模、速度为王的行业背景孕育下，农信社经历了十年“狂飙突进”式的扩张急行军。如今，十年的“跑马圈地”带来的规模、速度红利，使得农信社从困境中迅速崛起为一股强大的金融力量。 　　这又是一个痛苦的时代，外围金融市场环境的变化，使得原本单纯靠速度和规模扩张就能够获得市场竞争优势的经营模式逐渐失灵。在全行业高举转型发展旗帜的新形势面前，农信社不得不重新面临一次决定命运的抉择——摒弃规模速度型发展模式，转而探索精细化的经营管理模式。 　　对于刚刚从改革中崛起的农信社而言，转型发展是一个新课题，更是一个大课题。如何从千头万绪的经营管理中找准转型发展的切入点，似乎是一件并不容易的事情。“对农信社而言，逐步实现从粗放式经营向精细化管理转变，实现外延式扩张向内涵式发展转变，是当前基础相对薄弱的县域农信社探索转型发展的重要切入点。”湖南省汝城县联社理事长周德湘在接受记者采访时如此表示。 　　贷款管理告别粗放式操作 　　周德湘认为，“精细化管理是增强管理和决策科学性的有效途径，是转型发展的重要标志。当前，农信社处在改革发展的关键阶段，转型是一项系统工程，加强精细化管理尤为紧迫。” 　　而汝城农信社近几年的出色发展表现，也充分印证了周德湘的观点。2010年8月，周德湘甫一调任汝城联社，便在汝城联社悄悄开始了一场精细化经营管理试验。三年来，汝城联社稳扎稳打、稳步提升，一跃成为郴州农信系统业务发展的领军机构。到2013年8月末，联社实现经营利润8238万元，同比增加4109万元，增幅为99.52%，完成省联社下达全年任务的121.15%，居郴州市经营利润完成率榜首；经营等级达1B级，同比上升一级。 　　“要改变原有的经营管理方式，探索一种新的经营模式，并不是一件容易事，需要循序渐进地推进。”周德湘告诉记者，汝城农信社精细化管理试验首先在农信社的核心业务——存贷款管理上进行摸索。 　　周德湘认为，农信社存贷款管理粗放的一个突出表现就是，负责贷款业务的客户经理依照上级联社考核的针对性把关注的焦点全部???在贷款投放上，对存款资金的组织没有积极性，对于贷款的后续维护也缺乏重视。这种状况造成了存款与贷款在一定程度上出现脱节，贷款投放与贷后管理也出现错位。 　　为了彻底破解上述难题，汝城农信社于2010年开始尝试存贷款精细化管理。汝城联社果断进行部门架构和人员调整，撤销原来专门负责贷款投放的客户经理部，将客户经理分流到基层农信社和营业部，充实基层和营业部等一线营业部门的力量。 　　为加强大额贷款发放和管理，汝城联社将营业部作为贷款精细管理和利息收入主要贡献单位精心培育，规定30万元以上贷款、小额担保贷款全部集中到营业部调查、管理、发放，采取按月收息、定期不定期检查、年终“回头看”方式，缩短管理半径，降低经营风险，推动贷款管理阳光运作、高效运作。 　　周德湘告诉记者，将营业部作为汝城农信社贷款发放的主要平台，一方面可以充分发挥出营业部资金的规模效应和集约经营，同时由于大部分贷款都通过这个出口投向市场，也能够保证贷款后续管理的专业性和精细化。这样的调整果然收到了奇效，汝城联社营业部迅速成为汝城农信社效益增长的强劲引擎。截至今年8月末，汝城联社营业部贷款余额14.94亿元，占联社贷款余额的74.25%；实收利息9772.48万元，占联社利息总收入的77.58%；当年发放当年到期贷款回收率100%，以前年度发放当年到期贷款回收率99.73%；不良贷款率仅为0.7%。 　　在营业部成为效益贡献主导平台的同时，其他基层信用社由于从大额贷款的发放和管理中解放出来，可以把更多的人员和精力用于组织存款资金和小额贷款维护上，也在业务上取得了明显的增长。 　　不良清收进入精细化时代 　　周德湘向记者表示，对于农信社发展而言，只要能组织好存款、投放和维护好贷款、控制好风险，业务发展就没问题了。汝城农信社在初步解决了存贷款的问题之后，又将精细化管理的思路运用到不良贷款清收上。具体策略是，以绩效考核为指挥棒，充分调动全员参与不良清收的积极性，并采用分类处置的方式，确保不良清收措施的针对性和有效性。 　　一是岗位清收。制定了不良贷款专项考核管理办法，年初将任务分解到有贷款业务的各网点。推行不良贷款考核保证金，从联社班子5000元到留用工及派遣工每人2000元不等。同时，将员工交纳保证金的50%与不良贷款净压任务挂钩，余下的50%与到期收回率挂钩，其中，当年发放当年到期10%、往年发放当年到期40%。加大了全员清收不良的责任力度。 　　二是责任清收。在摸底工作中，按照“新老划断”办法进行追责，严格执行新增不良贷款责任追究制度。所谓“新老划断”办法是指：明确了凡属2010年以前发放的贷款形成不良的，实行尽职免责；