管理视界中“以人为本”.docVIP

管理视界中“以人为本” 　　世界上的伟大企业都有一个共性：管理者对人性有一种发自内心的敬畏之心。从沃森到杰克?韦尔奇，从艾科卡到比尔?盖茨，从松下幸之助到稻盛和夫。这些商界精英固然有着过人的眼光和卓越的领导力，但更为重要的是，他们眼中有人，能够给员工以信任、尊重，并善于激发别人的潜能。 　　虽然人力资源管理的历史不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末工业革命到20世纪70年代，这一时期可称为传统的人事管理阶段。20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。较之于传统的人事管理，人力资源管理本身就是一个象征进步、文明、科学、合理的褒义词。但是，我们是否真正弄懂了“人事管理”与“人力资源管理”的本质区别？ 　　“人事管理”与“人力资源管理”的本质差别并不像人们普遍认为的那样：人事管理看重“事”，人力资源管理看重“人”―二者的本质差异恰恰是“错位”的―“人事管理”的本质在于“控制人”，也就是说，人事管理是通过控制人来适应事，而“人力资源管理”的本质在于通过控制事来适应人，最终通过对人的关怀和提升，促进人的全面发展。 　　人力资源管理是建立在洞察人性的基础上，而人性是无所谓善恶的，人性只是人类最本质的心理、生理乃至遗传属性。人性表现在不同的方面，就会导致不同的结果，这就是人们常说的“人性善”或“人性恶”。人力资源管理的本质就在于把人类发乎自然本性的各种行为转化为管理者需要的结果。 　　从“踢桶效应”到“态度模式” 　　先来看一个简单的数学问题：A+1-1=？也许大家都会不假思索地得出答案：A。这在数学上也许是正确的，但在“人性学”领域，这是错误的。如果你不信，不妨看看下面的故事。 　　有一位老汉住在一个广场边，广场上有一些废铁桶。一群小学生每天上学、放学经过广场时，都要对那些铁桶拳打脚踢，以此取乐。老汉有心脏病，那些噪声让他不堪忍受。但老汉没有直接制止。有一天，他拦住那群学生，对他们说，我很喜欢听踢铁桶的声音，如果你们每天都来踢，我就给你们每人每天1元钱。小学生们很高兴，踢打铁桶更加卖力。一周后，老汉又拦住那群学生，说我现在经济情况很糟，不能再付给你们踢桶的钱了，但我还是希望你们每天都免费为我踢一阵子。学生们愤怒地拒绝了―不给钱了，谁替你免费干活。即使放学路过此地，下意识地准备踢桶时，突然想到踢桶已经没有任何报酬，还是悻悻地放弃了踢桶的打算。有的孩子甚至把这些废桶搬走了，以免老汉享受其他人无偿为他踢桶的乐趣。老汉复得安宁。 　　我们不妨将故事中的现象称之为“踢桶效应”。“A+1-1”，“A”便是孩子们每天踢桶这一行为，“1”为老汉每天付出的钱，后来老汉又把这1元钱减去了，这就是“A+1-1”，结果是什么呢？并不等于原来的“A”，而是等于零――原来的那个“A”也不复存在了。同样的东西，得到又失去，从数学上讲，应该对原来的状态没有影响。但在人性学中，效果则大不一样。人性在“得”与“失”之间淋漓尽致地表现出来。从态度上看，人力资源管理关注的核心理念只有两个：一是合作，二是忠诚。因为所谓管理，就是借助他人的配合达到自己想要的效果。员工态度的改变不能靠粗暴的扭转或简单的奖励与惩罚，而应建立在人性基础上的“得”、“失”双向协调――“设立”并“错开”对方的心理参照标杆。 　　值得指出的是，人力资源管理绝不只是建立在“人性恶”的假设上。很多时候，发掘引导“人性善”，也可以带来好的结果。例如，香烟盒子上都印有“吸烟有害健康”字样，但是对于戒烟几乎没有任何作用，因为吸烟的人一般都不太在乎自己的健康。而倘若改为“吸烟有害他人健康”或“吸烟有害环境”，效果可能就会不大一样。因为，损害他人利益会激起吸烟者的责任意识，反而有利于消费者减少甚至戒除吸烟。 　　从“称糖效应”到“薪酬模式” 　　薪酬管理是人力资源管理中的重要一环。从人性的角度来看：获得奖励是人类行为动机的一个出发点。先看下面的小故事： 　　顾客到商店准备买1斤水果糖。售货员抓了一把糖放在秤上称，同样1斤糖，不同的称法对顾客心理将产生不同的影响。如果售货员最初放到秤上的糖不够一斤，他就会继续往上添，每添一点，顾客心中的喜悦就会随之增添一分，认为自己得到了额外的利益。相反，如果售货员放到秤上的糖超过了1斤，那么，他每往下拿一点，顾客的心就会随之收紧一点，认为自己是在不断吃亏。 　　为什么同样的结果――都是1斤糖，顾客的心理存在如此巨大的差别呢？从人性的角度讲，顾客认为售货员身后箱子里的糖是商店的，和自己无关。但是，一旦售货员把糖放在秤上，在顾客的潜意识中，这些糖已经属于自己了。因此，当售货员在秤上增加糖时，顾客就会有收获的惊喜。相反，售货员每从秤上取回糖时，顾客就会有一种不断失去自己财物的沮丧。 　　我们不妨将这种现象总结为“称糖效应”。这个效应说