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运营管理在服务型企业整体运作中纽带作用研究 　　摘 要：创立于1988年的大连万达集团，现已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。截止2012年，作为支柱产业之一的万达广场商业地产发展势头强劲，而运营管理是其核心竞争力，在服务型企业整体运作中的纽带作用不容忽视。本文以万达广场为例，首先，分析了万达广场运营管理模式；其次，讨论运营管理在服务型企业中的纽带作用如何体现；第三，对万达广场未来的运营管理提出建议；最后，对全文做出总结。 　　关键词：万达广场；运营管理；纽带作用 　　一、引言 　　大连万达集团创立于1988年，现已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，作为支柱产业之一的万达广场商业地产，已经在全国61个城市投资建设了87个万达广场。截止2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元，并逐渐探索出成熟的商业地产运营管理模式。万达广场的运营管理模式已成为商业地产发展的核心竞争力之一，在万达广场为主的服务型企业的整体运作中起到了纽带作用。 　　本文以万达广场为研究对象，在了解以沟通、协作、服务为主的管理手段和经营理念的基础上，对万达广场环境、经营、服务和租赁等运营管理现状深入分析，从中探讨出运营管理在服务型企业中的纽带作用，并根据现存问题为万达广场运营管理的发展提供建设性意见。同时，为相关服务型企业探索运营管理发展模式提供必要的借鉴和经验总结。 　　二、万达广场运营管理现状 　　万达集团的运营模式发展之路：分为三个阶段：一代、二代、三代。一、二代主要是作为房地产开发商，通过引进好的商家提升自己的名誉；三代则是万达广场，即城市综合体。但好的商家交纳的租金要比普通商家低得多，这样万达集团的盈利空间就得不到很好的发展，而有名商家的优惠条件可能就对普通商家造成不公，便会引起许多的纠纷。由于这种缺点，万达探索出了自己的发展路子，即是做专业的商业地产，将经营范围也拓展到下游商业产业链，逐渐形成了现在的城市综合体。这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短了养商时间。大多数综合购物中心营运管理都存在一下问题，这些问题也是万达在发展壮大中可能会遇到的。包括： 　　1、客流不旺 　　诸多大城市开业的购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。 　　2、租户难求 　　租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。 　　3、管理乏力 　　购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，会损害整体形象，失去顾客光顾。 　　三、万达广场中运营管理纽带作用的体现 　　万达广场运营管理部门在万达广场整体运作中起到了重要的纽带作用，日常工作中要与各个部门、代表集团和商户之间进行谈判沟通、协调工作。万达广场购物中心的运营管理重点集中在经营管理上，从某种意义上说，现代购物中心又是一个统一的经营整体，经营的根本任务是保持较高的租用率，以长期获取理想的租金收益，良好的经营管理可以使购物中心不断适应外界环境的变化，并不断增强自身的竞争力，从而使购物中心能够保持较高租用率。购物中心的经营管理不仅指物业管理，而且还要采用各种营销手段增强购物中心吸引力，并根据市场环境的变化不断调整经营策略，使购物中心适应商圈消费者的购物消费需求。万达广场营运管理的作用体现在以下管理内容： 　　1、业态管理 　　业态管理的重要原则是严格规范租户区位、入住规定、租期制约和清退条款等，制定承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到购物中心内最佳位置。并且根据业态调整要求，确定招商计划，不断实现商户的优胜劣汰。 　　2、品牌及营销管理 　　需要始终追求广场整体品质形象，严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。 　　3、服务管理 　　购物中心运营管理商要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。销售合同中约定承租户必须服从运营管理商的统一管理；允许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，通过建立接口，实现管理信息共享。 　　4、日常的物业管理 　　物业管理最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。制定严格的