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浅析人力资源管理中绩效管理问题与对策 　　【摘要】绩效管理是企业人力资源管理的一个重要方面，对企业发展有着非常重要的意义，本文从企业人力资源绩效管理的重要性出发，首先分析了目前我国企业人力资源绩效管理中存在的问题，并针对这些问题提出了相应的策略方法。最后得出：企业只有不断的改善绩效管理办法，满足员工的需要，通过绩效管理让员工体现自身的价值，唯有此才能更好的促进企业的可持续性发展。 　　【关键词】人力资源 绩效管理 有效应对策略 　　中国加入WTO后，市场竞争日趋白热化，而企业之间的角逐实际上是人才的比拼，这凸显出人力资源管理的重要性。人力资源管理以提高人力资源利用率为目标，站在激发员工积极性、开发员工潜能的角度，旨在提高企业的经济效益。而绩效管理是人力资源管理的核心内容，它对企业的长期发展规划起到举足轻重的作用。 　　绩效管理涵盖绩效沟通交流、计划制定、考核审查、结果评定、目标提高等几个方面，它是各级管理者和员工为了实现企业发展目标而共同参与的循环过程。有效的绩效管理措施能够提升个人、分部和企业的绩效。很多公司也重视绩效管理，但由于理解偏差在更多时候只是停留在书面，实际效果不佳。 　　一、人力资源绩效管理存在中存在的问题 　　（1）考核目的模糊。当前，很多企业对绩效管理的考核目的不清楚，只是将绩效管理作为一种分配利益的手段。诚然，这种想法能起到一定的激励作用，但也相应的存在很大风险。企业绩效管理是根据系统、科学的考核标准来对员工和团队进行评价，藉由反馈，不断提升企业管理水平和运营效益，同时提高员工素质。 　　（2）绩效管理片面化，整体性薄弱。大多数采取绩效管理的企业都特别重视员工绩效管理，但注重整体绩效管理的企业可谓风毛麟角。这在一定程度上降低了企业的管理高度，导致管理者不能对公司远期战略目标和经营规划进行总体把握，影响企业的可持续发展。 　　（3）企业没有区分开绩效管理和绩效考核。当前，很多企业将企业绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理和绩效考核是一回事。企业管理者普遍对绩效管理认识浅薄，只是将绩效考核作为约束员工的枷锁。绩效管理是一项系统工程，强调计划性、组织性、整体性，旨在提高企业员工的个人素质，并最终向企业的战略目标靠拢。而绩效考核是一个低层次的概念，只是着眼于上级对下级的管控。绩效考核只是绩效管理的一个方面，而不能将它们等价起来。 　　（4）考核内容偏离企业长远战略部署。传统的绩效考核可以用四个字概括：德、能、勤、绩。评价委员按照一定的评价标准对员工进行打分并排序，进而将员工的绩效等级量化。这种简单的量化排名实际上与企业的长远发展战略相去甚远，考核指标不能适应企业的发展要求。同时，由于个别绩效指标很难区分高低优劣，评价者很难保证完全的客观性，容易产生从众心理或者不自觉的加进个人感情因素，这就对绩效考核的公正、公平、公开产生了不利影响。这是一个以战略为风向标的管理时代，绩效管理是公司战略的重要元素，是评测监控战略实施过程的重要环节。为此，绩效考察指标的设计必须充分考虑到企业的长远发展规划，能够激励员工为同一个战略目标而努力。 　　二、提升我国企业人力资源绩效管理的策略方法 　　（一）树立以企业战略为导向的绩效管理理念 　　企业战略是在总结历史经验教学、市场调研、预测未来的基咄上，为促进企业的长远发展而作出的全局性规划方案，良好的企业战略能够很好的适应市场经济环境。企业战略决定了企业的目标和核心决策，绩效管理必须以此为指导标准。战略导向型的绩效管理能使管理与企业战略、企业目标和企业文化保持同步性，有利于员工对绩效管理达成共识，更有助于管理者在绩效管理中树立长远意识、全局意识、权变意识、人本意识和革新意识。企业管理者在日常工作中要自然养成战略性思维方式，按照战略要求来规划绩效管理方案，制定评价指标，引导督查绩效行为。一旦企业的整体战略有所调整，绩效管理也要相应做处改动，强化导向性。不过根据权威机构调查，只有14%的企业在战略调整时有意识加强导向性。例如网络咨询公司，绩效考核系统应时刻关-庄客户的意见反馈，并将其作为评价企业核心竞争力的重要指际。 　　（二）建立行之有效的绩效管理体系 　　绩效规划、过程观测与控制、绩效评价、结果反馈是一个完整绩效管理体系的四个主要环节，并且环环相扣，并伴之开放持久的全面沟通。绩效考核结果可用于员工的奖金分配、岗位变动、职位升迁等。在设计绩效目标和制定绩效规划时，要充分考虑到可噪作性和时效性；制定评价指标时，定性指标与定量指标相辅相成，根据实际情况做好相应取舍，以免因评价指标的不合理造成误导性，并且要有一定的防范机制，对可能出现的失误进行纠偏；绩效考评结束后，应及时把评测结果通过书面或面对面交流的形式告知被测者，同时将考评结果与薪酬分配相连。 　　（三）建贯穿始末的绩效管理沟通机制