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现代电厂风控体系建设思考 　　【摘要】文章通过某大型发电公司风险控制及内部控制建设的实践，探讨风控体系建设以及与其他管理工具如全面预算管理体系、信息化管理体系、价值创造评价体系间相互关系，有效控制风险在很大程度上取决于相关管理体系建设与实施的进度。 　　【关键词】风控体系 管理 控制 　　上海上电漕泾发电有限公司（以下简称“公司”）在完成了风险控制体系建设的基础上，与全面预算管理体系、信息化管理体系、价值创造评价体系建设相结合，取得了成效。本文探讨上述管理体系的相互关系以及提升现代化电厂管理的有效途径。 　　一、风控体系的建设概况 　　1.梳理与发电公司相关业务活动及其构架。为了使《风控标准》贴近实际，我们在充分讨论了具有独立法人治理结构的发电公司价值创造过程、构成要素、管理监督体系的基础上，分类确定了相关的17项业务活动（内容）：组织构架、人力资源、社会责任、企业文化、内部监督、采购业务（物资）、采购业务（燃料）、业务外包、生产运营、设备维护、销售业务、资金活动、合同管理、财务报告、资产管理、全面预算、信息系统。 　　2.将风控体系框架嵌入业务活动。风控体系是企业治理层、管理层及其员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。控制措施一般包括不相容岗位相分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运营分析、绩效考评。（1）不相容岗位相分离。主要有六大类不相容岗位，如基于职责权限的垂直分离，即业务执行主体与授权审批主体的职责分离；基于财产安全的接触分离，即业务执行主体与财产保管主体的职责分离；基于交易轨迹的流程分离，即业务执行主体与记录该项业务的职责分离；基于交易活动的监督分离，即业务执行主体与审核监督业务的职责分离；基于实物资产采购与使用的分离，即业务执行主体与财产物资使用主体的职责分离；基于实物资产的账物分离，即财产物资保管主体与该项业务的记录主体职责分离。（2）授权审批控制。除常规性授权外，临时授权通过单独流程予以规范。公司归集了17项业务活动的流程及其授权与决策控制，编制了相应授权体系表。力求使职责部门着重了解与之相关的业务活动及业务流程操作方法，真正体现职责部门是风险管理及内部控制的第一道防线。（3）会计系统控制。通过流程图的形式将主要活动与财务报告编制间的关联列示出来，力求使相关业务执行人员清楚业务活动与财务报告的关联，做到会计记录有源头控制。（4）财产保护控制。明确业务流程与财务报告关系；从定期盘点清查、实物保管、财产记录的多角度实现对财产保护的控制规范。（5）预算控制。在全面预算―预算编制流程中列示了其与运营计划流程、技改检修计划的关系，规范了全面预算编制程序。（6）运营分析控制。通过各方面的信息及相应分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。（7）绩效考评控制。将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗的依据等。 　　二、风控体系与其他管理体系的关系 　　1.风控体系建设与全面预算管理。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。但如果缺乏有效的控制，全面预算管理很有可能形同虚设，如例外审批过多，预算调整机制不完善，预算分析的基础数据缺乏，无法反映重点问题和偏差原因等，即全面预算的风险无法仅通过风控体系建设予以规避。 　　全面预算管理体系建设除了完善组织构架，对电量、煤炭走势的经验判断，定期的分析报告以外，须依托信息化建设实现相应控制。发电厂价值链中的消耗环节除了燃料以外，主要是物资采购及业务外包。公司着力推进并实现了在物资管理、业务外包管理、费用管理、外送修理均依托信息系统规范运作基础上的料、工、费全面预算控制。通过信息系统预算控制模块建设，分别对物资采购类（检修耗材、日常消缺耗材、生产耗材、管理用办公用品、重点低易品等，除燃料采购以外的所有采购项目及外送修理）；业务外包类（检修人工、日常维护人工、后勤服务等其他工费）和经常发生又难以控制的管理费用类（业务招待费、差旅费、会议费）现状进行分析，确定控制项目（其中检修、技改实现按项目细分）；控制维度（根据费用类型按项目、月度、年度分别控制）；控制弹性；责任部门或专业；查询权限；预算内外费用控制流程，通过信息系统构建起采购类、接受劳务类和管理费用类预算监控体系，并根据预算控制及分析需要构建了较为完备的预算实时查询及分析系统，基本做到了事前控制发生、事中控制审批、事后分析执行。 　　2.风控体系建设与信息化管理。无论是业务流程的授权审批控制，还是运营分析的基础数据积累，亦或是全面预算的事前控制都离不开企业资源整合的工具――信息系统建设。简言之，风控体系建设无法仅通过书面的《风控标准》予以落实，须通过信息系统将流程固化，积累数据，控制执行，进而实