从海尔“在线”说起.docVIP

从海尔“在线”说起 　　最近采访了一个互联网硬件创业公司，最大感受就是创业者把公司本身看做了一个变量系统。变量是相对于定量而言。以手机为例，从流程上来讲，传统厂商遵循的是线性开放模式：运营商提需求框架，厂商的产品总监定义产品，供应链开始运转。这个过程中，几乎没有讨论和各抒己见。整个系统中的赋值都是一定的，所以系统也是一定的。 　　这家创业公司有一个无序机制。在讨论产品的时候，所有人都要参与进来，包括粉丝。大家拼命发散思维，把想法扔进一个“框”。然后，再由几位经验丰富的创始人，把大家的想法进行提炼，进而形成关于产品的知识。 　　创始人说，他要做一个变量系统。每个人都是变量，赋值不是说别人给的，而是自己给自己的。一个系统，一个产品，很可能因为你的一个奇思妙想就会有新的生机。 　　同时，为了保持这家公司的创新活力，他们每个季度都要劝退排在末位的员工。我很少看到创业公司会这么做，因为团队稳定性是很重要的。创始人跟我说，只有这样做才能保证他们团队里的人是最优秀的人。互联网公司是不养庸才的。 　　这家公司刚刚获得了几亿人民币的A轮融资。 　　如今，海尔从传统制造型公司向互联网公司转型，就是从一个定量系统向变量系统进行转变。 　　经典的公司都像大型机器一样是有组织的，每个环节都被设计成为了防止出现大的变化。所谓定量转向变量，就是要把这个组织上每一个环节的“防变化”阀门去掉。如果说，稳定的金字塔形组织结构是以不变应万变的话，网状组织就是要以万变对万变。 　　时间成了企业的敌人，稳定是绝对的坏消息。 　　去掉“防变化”阀门的第一步，是取消掉传统的人力薪酬模式。“在册”转“在线”，绝不意味着抛弃。相反，“在线”之于公司，释放了员工的自由属性，使得组织的变量区间无限加大。同时，它之于个人，个人变量区间也在加大，也许海尔仅仅是你的区间中的一个赋值，而不是全部，那时，“在线”的内涵就会更加饱满。 　　网络时代的员工能力 　　互联网时代里，有两大思维并行前进：产品经理思维和工程师思维。前者着眼于用户，后者着眼于技术。很难说两种思维孰优孰劣，因为彼此在流程上是各有侧重的。但是，在一个全流程的闭环中，常常要求一个人要兼备两种思维：既有产品经理对用户需求的敏感度，也有工程师的专业精神和工匠情怀。 　　无论是“在册”也好，“在线”也罢，员工要随着组织一同进行提升。对于海尔这样的时代型公司而言，被时代淘汰就等同被海尔淘汰。 　　在网状组织中，节点的重要性不言而喻。它担负着扩大组织辐射能力、交流优质资源的重要职能。如果按照变革的理想状态看，个人会取代小型组织来担任节点，也就是说，一个小型组织所具有的能力，个人也要具备。 　　这样的能力包括两方面：资源整合能力和知识学习能力。 　　整合资源能力偏向于产品经理思维，你要通过种种资源渠道了解到用户需求，并形成快速的反馈回路，再将资源迅速整合起来。把自己看做平台，并能形成一个有效的信息闭环。这一点考验的是员工的信息化能力。 　　知识学习能力是在参观完海尔的沈阳智能工厂后想到的。当时，我们问了一个问题，在IT流程中，人的因素是大了还是小了？一位海尔的合作伙伴说，工人现在要思考的事实上比从前多了。以前，他只盯一个单子，在信息透明化之后，他要进行模块式的思考，并进行决策。一个显像指标就是，现在工人都要会建模。 　　智能制造一定会淘汰掉很多冗余环节的人力，知识型员工反而会越来越受到重视。把专业知识提升到时代所需要的水准，你就永远不会被淘汰。 　　“在线”即社区 　　海尔将组织开放后获取的人力资源称之为“在线”。但是，我们应该看到，这个“线”不应该是一条条单向度的射线。“在线”体系的第一要务是人力社区化，这才是网状组织区分于传统开放型组织的重要隔断。 　　开放是一件并不怎么难的事情，哪怕你以甲方身份，多召唤些乙方共同谋略，也可以看做是开放。可是，这样的开放本质上和传统型组织并没有什么区别，变化的只是你的供应商数字而已。“在线”的真正含义是以一种超越了甲乙方合同的契约形式，将大家的愿景一致化。在这个框架之内，是一种自组织的形式。类似于BBS或者社交媒体，用户在其中可以平等受益于规则，同时还有一个默契的隐形的谅解备忘录，即退出机制。相比于权力色彩浓重的甲乙方合同模式，社区模式无疑更加尊重个人。 　　而人力社区化的最大益处在于可以形成知识的传递和新知识的形成。这是合同无法完成的任务。 　　按照野中郁次郎的观点，知识的转换有四种模式：从暗默知识到暗默知识，称之为“共同化”；从暗默知识到形式知识，称之为“表出化”；从形式知识到形式知识，称之为“联结化”；从形式知识到暗默知识，称之为“内在化”。 　　我们在之前的文章中也谈到过，企业要完成信息化到知识化的转型，就要认识到暗默知识的存在，这是一种无法用语言描述的个人化知识结构。在传统型组织中，共同