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改善绩效导引企业解决绩效管理难题明灯 　　摘要：改善企业绩效，管理者应转变观念：绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待；绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；管理者和员工是绩效合作伙伴，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。绩效管理最终是一种持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。　　关键词：企业绩效管理；改善；难题；对策；步骤　　很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。如果要对企业老总实施绩效考核的目的进行调查的话，80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工其实是调整工资的另外一个说法，这个目的而实施绩效考核的。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的日的，而绩效管理的最根本的日的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。　　一、管理者的有效性是绩效　　彼得圣吉在《第五项修炼》单说：“显而易见的解往往尤效”，他说，“在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往同执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，例如直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱和无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考。如果不尽快调整你的思考方式、不转变观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，会直接毁了企业。　　二、管理系统保证绩效考核失败的原因　　管理系统的保证绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。当提出系统化的绩效管理思路时，管理者没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题。这些问题产生的主要原因有三方面：　　（一）管理基础薄弱。国有中小企业管理上的弊病积习难返，缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标常常无法实现。　　（二）缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理者来说，普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明，1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；管理手段单一落后。所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。新企业也面临同样的问题，企业没有正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，对于先进的管理理论，特别是绩效管理理论知之不多，不够系统。　　（三）建立绩效考评着眼点过于单一。绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题，是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想。考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评，虽