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Hammond贺卡公司收购Creative公司案例解析 　　摘要：本文从美国管理会计师协会“Hammond 贺卡公司收购Creative公司”这一案例出发，分别从收购Creative公司的盈利情况初步预测、收购后营运与管理上的协同、本案例的亮点三方面进行了深度解析，以期对我国中小企业同一行业间的并购行为及管理会计案例教学形成借鉴。 中国论文网 /1/viewhtm　　关键词：收购 案例 解析 　　一、收购Creative公司的盈利情况初步预测 　　Hammond 公司和Creative公司都是生产并销售贺卡的公司，但这两间公司服务的主要目标客户不同，Hammond主要瞄准大众化的消费市场，80%客户为沃尔玛这样的大卖场，产品销售以走量为主，薄利多销，客户对价格比较敏感，提价的可能性不大，因而要提高产品的单位边际贡献的可能性不大。而Creative以走高端路线为主，90%主要服务于精品店客户，以单张贺卡销售为主，根据案例给予的资料，假设我们以一盒（500张贺卡）为一个标准单位来进行测算，很显然，Creative公司所生产的贺卡比Hammond公司所生产的单位边际贡献要大，一旦Hammond决定收购Creative，在预期销售实现的情况下，可获得较高的边际贡献，如果按Creative公司预期实现销量3000000张贺卡来计算，公司应该可以增加边际贡献近196万美元，而Creative公司所使用的生产设备等固定成本比Hammond公司低很多， 我们可以看出，在预期销售实现的情况下，这个收购应该可以至少增加150万营业利润，两公司收购前后营业利润比较如表1所示。通过对收购Creative公司的保本点销量进行预测，可得出： 　　保本点销量= 457500*500/326.425≈70000 　　预期的安全边际量= 3000000-70000≈2930000 　　从上式可以看出，预期安全边际量比较大，这也就意味着收购后可保赢利的安全性越大。 　　从表1的计算，我们还可以看出两个公司的成本结构有所不同，Hammond单位产品直接材料和直接人工比Creative低，而固定成本比Creative高，这是因为Hammond比Creative设备先进，生产效率高，所以Hammond公司设备成本昂贵，Creative设备廉价。Hammond主要以生产低端产品为主，使用的油墨相对便宜一些，对于卡纸和信封这样的原材料成本以及对于变动制造费用，两公司并无差异。 　　本案例并没有探讨收购的成本的确定以及完成收购的融资途径等相关财务管理问题，而是进一步假设，如果完成了收购业务，收购方的管理层后期如何在经营及管理上进行协同以进一步提高收购后企业的经营业绩。 　　二、收购后营运与管理上的协同 　　（一）产能的调整建议 　　根据案例给予的资料可知，Hammond的生产流程比Creative的生产流程要简单，Hammond仅需要五个生产步骤即可完成生产，而Creative需要七个步骤，从生产营运总监马丁提供的生产工序资料来看，Hammond生产一张贺卡的效率比Creative生产一张贺卡的效率要高，因而Hammond适合大规模批量化生产，主要用于低档贺卡的生产；而Creative仅适合小规模分批式生产，主要用于高档货卡的生产。目前，Hammond的产能已达到100%状态，而Creative尚有一部分产能处于闲置状态。由于双方公司的生产厂地已处于饱和状态，不可能进一步扩大产能，因而，收购完成后，可通过生产营运的协同，将Hammond公司20%的高档贺卡的生产转移到Creative进行，将Creative公司10%的低档贺卡转移到Hammond生产，同时将这20%的高档贺卡售价由原来的每张0.42美元提高到每张0.8美元，一方面充分利用Creative产能，另一方面通过提高这20%产能的附加值提高边际贡献，调整后两公司创造的营业利润比原来多出732925.80美元。通过表1计算可以发现，产能调整后，Hammond产量降为原来产能水平的83%，这和生产运营总监马丁将Hammond产能利用率目标设定在84%-86%水平相差不大。上述的计算是建立在直材料成本、直接人工成本和固定成本总额不变的基础上进行的，如果公司能不断改进工艺，提高劳动生产率，还有可能进一步降低直接材料和直接人工成本，那么公司的利润还有进一步提高的可能。 　　（二）生产运营上的建议 　　Hammond运营总监马丁决定采用的均衡生产的模式，即根据全年总需求和全年工作日，计算出每日的产量。如果按上述产能调整后的方案，Hammond全年总产量8300000张贺卡，日均产量应为35000张左右，这和马丁定下日均产量为37000相差不大。Creative由于产能足够，采用按需生产的模式。下图为调整产