三全Vs思念交替称霸冷战下.docVIP

三全Vs思念交替称霸冷战(下) 　　渠道体系：集权策略后来居上 　　2005年，思念产能猛然增加至40多万吨，远超预期。巨大产能需要消化，思念投资“一江两岸”快餐店，宣布当年要在全国开47家店，计划第一个5年将开400家店，第二个5年将开600家店。顺利的话，40万吨产能就会变成白花花的银子，思念销售规模就会倍增，等于一个思念变成了两个思念。 　　2005年2月，三全第一家快餐店――“有知有味”在郑州开张，当年进账700万元。有了郑州的样板，三全快餐迅速移师北京，6家快餐店随即开业。人都有得意之时，陈泽民偶尔也失言：“10年之内，三全开1000家快餐店。” 　　三全与思念都清楚，餐饮业是一条不可多得的渠道，思念用来消化产能，三全同样需要先消化自己工厂的产品。但此时中式快餐在走相互模仿的路子，装修风格、着装、餐具、食品供应等如出一辙，甚至连洋快餐的“儿童乐园”也被照搬了过去。三全与思念同时陷入了困局：人才缺乏，产品工厂化，流水线产品无法满足消费者多层次、复杂化的口味需求。 　　2006年，思念3家快餐店关门。之后，“一江两岸”作为不良资产从思念股份剥离。随后思念食品开始缓慢下滑，但思念不愿意放弃餐饮这条渠道。之后，思念又尝试与肯德基、航空用餐、医院用餐、团餐等方面的合作，但这些渠道对业绩的整体贡献并没有显现。 　　三全的“有知有味”同样没能出现奇迹，北京分店关门，随后郑州店也宣布歇业。 　　快餐业受挫，让两者开始将重心完全放在商超销售渠道的巩固和拓展上。憎恨商超的霸道，却还要依赖于商超的分销能力，商超让人既爱又恨。不能与商超硬碰硬，但也不愿将大部分的利润让给商超，思念执行了一个折中的策略。 　　2006年，思念在全国的600多个办事处，全部变成经销商制，大量吸收地方经销商加盟。各地销售公司股权一并出让，仅保留郑州自营渠道。一方面，经销商在当地的商业资源丰富，具备与商超博弈的能力；另一方面，经销商获得思念的倾斜政策支持，积极性高涨，主动承担了商超的进店、促销等费用。这样的模式能够极大地刺激经销商的积极性，让思念产品在商超渠道迅速铺开。于是，思念在商超渠道赚得盆满钵满，牢牢占据90%以上的商超。2008年，思念销售猛然增至22亿元，而这年三全只有12亿元。 　　但思念的胜利，在三全看来却是缺点不少：管理松散，不利于控制，注重短期，缺乏长期发展动力。与思念背道而驰，三全不断大幅度削减经销商数量，将外地的主要关联销售公司全部收购到自己旗下，强化集权牢牢控制终端。有了控制权，三全在各地的营销决策执行得非常快，市场反应速度也更快。 　　三全的集中制也有弊端，因为管理人员、程序复杂，三全的销售费占销售额的26%，思念则只有10%。三全的利润率相对较低。但思念的渠道体系也并非完美，促销执行速度缓慢，中间环节过多，更重要的是，因为权力分散，物流环节和销售环节容易出现漏洞。 　　三全在终端的优势可以在后期渐渐显现，虽然费用巨大，但销售也在同步增长。“扩大生产规模，减少流通环节，摊薄销售费用”，这是三全的渠道调整策略。 　　之后，三全又建立了郑州综合基地和华东基地。依靠规模效益，2009年，三全保持住了33%以上的利润增长速度，市场占有率保持在28%，比思念多出9个百分点。 　　2010年，思念不但丢掉了第一宝座，而且随后继续呈现下滑趋势。2013年，已经牢牢占据商超的三全，又进行渠道精细化改革，降低营销费用。三全收购龙凤食品之后，思念已经无力再与之抗衡。 　　点评：思念省内直销和省外经销商分销的模式，可以快速提高收入，且费用率较低；而三全采用区域子公司直销的模式在起初的市场拓展不如经销商拓展来得快，且销售费用很高，降低了公司利润。 　　但是，三全区域子公司直营模式的渠道掌控力强，抵御市场风险的能力要优于思念经销商分销的模式。通过提升高端产品比重、强化规模优势，可以将费用逐渐摊薄。 　　纵观两者发展历程可以看出，三全的战略是先建渠道，后扩产能，思念的战略是先扩产能，渠道外包。 　　品牌营销：在高端拉开距离 　　快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。上世纪90年代，是对媒体炒作最为重视的年代，无论是广告、新闻还是公共关系，都立竿见影。1997年的思念在《大河报》发了一篇50万元聘请汤圆师傅的广告。在当时人均月工资不足1000元的郑州，引起了轰动。这种出奇制胜的手法，让思念当年销售600多万元，广告费仅几千元，成为轰动一时的四两拨千金的营销典型。 　　在品牌度过艰难初创期后，思念又将炒作及时转变为品牌战略。此时，毛阿敏以一曲《思念》，唱响大江南北，思念又挤出100多万元请毛阿敏代言，随后300多万元的广告费砸向央视。同样，1995年，三全建厂两年后，以400万元的代价，制作了一个三口之家演绎的“三全味甜甜”的广告投向电视，广告一播就是7年。