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在世界舞台上华丽转身 　　2014年3月28日，文思海辉技术有限公司（以下简称文思海辉）宣布正式完成私有化。这是黑石集团投资的第一家中国高科技企业。为何合并后不久就选择退市以及私有化？凭借新的平台，如何由一家服务外包企业向IT咨询和解决方案服务商转型？文思海辉正在哪些领域发力，又靠什么打造核心竞争力？带着这些问题，《软件和信息服务》杂志总编辑王晓民采访了文思海辉首席营销官吴建。 　　王晓民：文思海辉以软件外包起家，但现在已不再将其当作唯一的企业发展方向？ 　　吴建：软件服务外包是印度、中国IT服务企业的立足之本，拥有非常稳定的收入。很多全球知名的IT服务商很大一块业务仍是软件服务外包，而且每年都在增长。但是，行业在发生变化，已经发展到IT企业级市场2.0版，其特征就是工业经济向服务经济发展、生意为主向战略伙伴关系转变、人口红利为主的业务向高附加值的高端业务转变。 　　当整个世界、行业都在向高附加值的方向转变时，软件服务外包这样的发展模式无法满足像文思海辉这样企业的大规模、高速发展的要求。近10年，软件服务外包业务价格和人力成本倒挂现象普遍，盈利空间不断被挤压。低附加值是无法证明一家企业的优质和企业形态的优质。一家企业的核心价值到底在哪里？是人头的堆积，还是通过丰富的解决方案帮助客户解决端到端的问题。这些能力光靠外包是实现不了的。因此，文思海辉要转型。 　　王晓民：目前文思海辉的整体业务布局是怎样的？ 　　吴建：合并前，文思信息和海辉软件的全球化布局已经开始了。文思信息在欧美和中国的业务各占一半，海辉软件的欧美业务则更多。合并后，两家公司实现了强强联合。地域布局上，在欧美地区的传统优势基础上，在亚太地区有了更广泛的布局。同时依托新兴市场，在中国市场上也有了很大的突破。总体而言，我们在欧美和亚太地区实现了均衡发展。 　　业务类型上，我们从专攻欧美、对日外包的传统业务模式发展起来，但在解决方案、服务产品化也有了长足进展。我们通过收购专注IT顶层规划的毕博澳大利亚分支，推动海外业务往高端方向延伸。我们有传统的基因，但也在往高端发展，往更多业务方向拓宽。 　　王晓民：文思海辉将主要在哪些业务领域发力？ 　　吴建：第一类是科技研发服务和金融服务，位居国内外领先位置。目前，文思海辉已是国内研发服务领域内排名第一的企业，在全球可排名前10。2015年期望这块业务可以名列全球前三甲。金融服务领域，我们已跻身国内解决方案提供商的第一梯队。2015年的目标是在中国整体银行业排名第一。 　　航空、旅游类业务也是我们的发展重点。我们有很好的客户资源和近10年的耕耘，能力和规模都已达到了一定的水平。黑石集团旗下有很多旅游类的公司。这为我们进入旅游业打下了很好的基础。通过兼并，航空业务现在也是文思海辉发展的重点之一，已服务国内90%以上的航空公司。 　　另外，我们在零售和制造行业也有深厚的客户积累和沉淀。很多电商企业都是我们的客户，包括中国最大的一家专门做特卖的网站。 　　王晓民：你认为客户选择与文思海辉合作最看重哪些能力？ 　　吴建：举例来说，我们与一家全球最大的软件厂商合作始于1997年，到今天已经有17年了，结下了很深厚的渊源。最早我们从其软件产品的本地化测试一点点做起，那时还仅是区域市场的外包业务，到2004年，我们开始从总部接单，2010年，我们成为这家客户全球11家最主要的研发服务商之一。这要归功于我们全面的开发和测试能力、大型项目的整体管理能力以及对知识产权的重视，十几年来我们可以做到完全保护它们的知识产权。这三方面的因素，使得客户更信任我们。 　　另外，全球化也是我们独特的核心竞争力。从高管团队的构成到业务覆盖面，全球化优势明显。 　　王晓民：自2012年文思信息与海辉软件对等合并已过去两年时间，现在能否谈谈当初合并的主要原因？ 　　吴建：文思信息和海辉软件在各自发展到一定阶段后都发现，要进一步实现快速成长、同时又把自身能力和规模、盈利能力都维持到一定水准，其实是有瓶颈的。而这个行业的规模效应是很明显的。文思信息当时有1.5万人，海辉软件也有7、8千人的规模。在此背景下，两家公司开始考虑互相利用各自的长处，把各客户资源、管理能力和业务开发能力综合起来，打造中国在IT服务领域的航母、巨无霸。在金融危机导致全球订单量减少、中国概念股估值偏低等环境下，两家规模接近的企业选择对等合并这种有效方式来应对，是很自然也是最佳选择。 　　王晓民：合并以后文思海辉很快又做出退市决策，这是什么样的考虑？ 　　吴建：最主要的还是资本市场的影响。华尔街对中国概念股的估值普遍偏低。文思海辉员工2万多人，年收入在7亿美元左右，市值也就是这个规模，远低于互联网公司，甚至是国内股市对相同类型公司的估值。此时，资本市场已经无法实现文思海辉对于融资功能的要求。此外，由于上市