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从目标定位、理念、机制解读预算管理 　　摘要：随着现代企业制度的逐步建立，全面预算管理作为现代企业管理中的重要手段，在烟草企业已推行多年，并且经历了从无到有，从有到优的过程，对提高企业内部管理水平和促进企业长期发展起着重要作用。但全面预算管理在推进中仍然存在一些问题，本文试就具体实践中存在的问题及建议作一些思考。 中国论文网 /1/viewhtm　　关键词：预算 战略 绩效 　　一、现行全面预算管理实践中存在的问题 　　（一）目标定位不明晰 　　现行预算管理推行过程中往往对预算定位不明确，前瞻性不够，预算工作缺乏企业发展战略目标作为导向，也就不能扮演好其在管理中的重要角色。或是片面地单纯以具体的数字作为目标，不能从全方位立体角度规划企业长期发展，这种简单量化容易造成在工作中游离于企业目标的初衷和本质，简化于用数字作为导向和形式，预算管理也就成了数字游戏。 　　（二）预算管理理念未建立 　　传统观念认为预算管理是财务部门负主要责任的工作，其他部门管理人员参与度不高，或只是兼职预算管理员参与其中。这种理念无法调动企业全体管理人员的积极性和主观能动性，无法使预算这一管理工具真正渗透到企业的各个角落，使得预算不能充分发挥其服务于企业战略和为业务发展需要提供决策支持的作用，也就达不到管理所要达到的效果。 　　（三）全面预算运作机制不健全 　　实际工作中预算通常就是财务预算，业务预算缺位，财务与业务预算不能有机融合形成统一整体。预算编制、审核、执行、调整、评价及考核机制不健全，预算激励作用不到位。预算编制流程化、归口管理不明晰，导致每个部门责任、工作内容不明，无法建立有效的工作联系。 　　二、从目标定位、理念、机制方面推进预算管理 　　（一）确立战略导向定位 　　企业要发展壮大，就要有长远规划，有了目标，才能确立具体实施的方案。预算管理要真正推动企业发展，为企业发展服务，就要突破传统的以数字为导向的理念，逐步转变到以战略为导向的定位。企业战略规划由长期和短期目标相结合制定。有了企业战略目标这一“方向盘”作为指引，预算就能有针对性地发挥管理的职能、围绕目标开展工作，制定要达到目标所需要的方案、资源，形成预算。并且在具体实施过程中通过数据反馈信息，为战略目标的执行和调整提供数据决策支持。 　　（二）调动全体管理者参与积极性 　　企业整体战略规划是一个宏观目标，具体由微观的多个目标组成。分层级的目标需要各个层面的管理者分级制定，分级完成，整体目标才能实现。管理者要完成目标，就要有计划方案措施，这就是预算。要想完成好计划，就要有好的预算。通过普及预算理念、具体做法和所要达到的目的，使管理者乐于接受。要做好工作，必须理念先行，只有在全体管理者中树立了共同的预算全员观念，认识到预算不仅仅是财务数据的概念，它是企业发展进程中的一个非常重要的环节，是企业成长发展的助推器，是实现有效管理的一种工具，才能上下协同，共同为做好预算工作打下良好的思想基础。 　　（三）发挥业务协同作用 　　预算服务于业务发展，为业务提前做出规划提供了良好的平台，预算不是以管理手段卡业务，当预算的编制、执行、调整都有良好的机制作为保障，能切实为业务部门的业务需要提供帮助，财务预算与业务预算两者互为促进、相互融合，不再出现“突击花钱”和不作为情况的时候，就能促使业务主动将计划做好做实，这样全年工作就好做。如目前推行的预算定额标准的建立，就是在数据分析的基础上，结合各业务部门各项工作实际，制定标准，并在实际工作中加以运用和适时做出调整，帮助业务部门更好地完成计划服务。 　　（四）注重对效果的评价 　　在实践过程中，对预算的考核通常用准确性来衡量，这在实际运用中往往有很多弊端。预算管理是市场经济的产物，为使预算更具操作性、更贴合工作实际，可采用真实性作为对预算效果的评价。业务预算基于市场中的客户需求作为出发点，是基于对市场深入调研、分析、评价、反馈后做出的计划，其预算编制、审核、执行、分析、考核全过程都要求真实地反映市场动态，预算是对业务规划、计划、需求的真实预测，审核依据是业务需求，归口部门、执行部门基于业务展开分析。预算真实性更注重对过程和效果的评价，更能反映市场规律。 　　（五）构建预算流程化体系 　　预算管理以战略为导向，在流程化体系中，就是首先要确立企业战略目标，并且根据市场变化适时作出调整。财务层面，通过对成本的分析，提供降本增效的数据支持和改进提升的方案，并通过对资金流的分析以提高资金收益率；市场层面，以市场中的客户为中心，通过服务、质量、品牌的改善和提升，提高企业价值和影响力；内部层面，加强企业内控和运营管理流程、创新流程等提升企业软实力。战略目标、财务资源、内部流程、市场需求、预算目标逐级支持，目标依次实现。如在具体工作中的定额标准体系建设的流程化