建立集团客户欠费分析体系助力集团欠费风险控制.doc

PAGE PAGE 6成果上报申请书（同2010年）成果名称建立集团客户欠费分析体系 助力集团欠费风险控制成果申报单位 陕西 省（自治区/直辖市）公司成果承担部门/分公司 业务支撑中心 集团客户部项目负责人姓名项目负责人联系电话和Email成果专业类别*业务支撑所属专业部门*集团客户线条业务支撑线条成果研究类别*现有业务优化省内评审结果*通过关键词索引（3～5个）集团客户 欠费 分析应用投资50万元（指别的省引入应用大致需要的投资金额）产品版权归属单位中国移动通信集团陕西有限公司对企业现有标准规范的符合度：（按填写说明5）符合《中国移动通信企业标准QB-Z-014-2010》，即《中国移动省级NG2-BASS(v3.0)规范》如果该成果来源于研发项目，请填写研发项目的年度、名称和类型（类型包括：集团重点研发项目、集团联合研发项目、省公司重点研发项目、其他研发项目），可填写多个：成果简介：简要描述成果目的和意义，解决的问题，取得的社会和经济效益。面临全业务运营的新环境和全新的市场竞争格局，作为中国移动核心市场的重要组成部分，集团客户市场成为各大运营商争夺的焦点，集团客户的稳定和发展工作对中国移动核心竞争力提升和可持续发展具有非常重要的意义。 随着集团客户业务的快速发展，集团客户和集团产品带来的欠费，在总的欠费中占比越来越大，而且集团客户欠费的特点是单个客户欠费金额高、欠费后因为不停机而继续产生欠费，所以对集团客户的欠费风险控制，越来越迫切和重要。 但是，集团客户业务欠费面临着很多问题，如哪些集团客户欠费？哪些集团成员欠费？集团客户是哪些账期欠费？哪些集团产品带来了欠费，分别欠了多少费用？各省对集团客户欠费方面的分析和管理严重落后于个人市场，个人客户欠费管理相对完善，但集团客户欠费管理还存在空白，没有可以借鉴的经验；虽然集团客户欠费控制非常重要，但真正想分析和管理它却又非常困难：一直以来，集团产品的发展和支撑模式与个人截然不同，如集团产品的付费可分为统付方式和非统付方式，统付方式中又可按照不同产品分为部分科目统付模式和合户模式；个人产品与集团产品在出账科目上存在重复，难以区分；集团客户欠费难以理清，欠费催缴难以进行：目前的财务系统无法支撑集团客户统付和个人客户统付的产品及对应欠费，因此，客户经理在催缴过程中会存在欠费归属说不清楚、底气不足等问题，导致催缴难以进行。 为了解决以上的问题，理清和控制集团客户带来的欠费，业务支撑中心和集团客户部联合提出并建立了集团客户欠费分析体系。本体系能够区分欠费的集团客户、集团成员和个人客户之间的关系，以便制定相应的欠费管理办法；能够掌握集团客户欠费的开始账期，以便在欠费达到一定月后进行催缴和停机等控制；以及掌握集团客户欠费金额，以及欠费集中在哪些集团产品上，以便优化集团产品和资费的设计，加强欠费风险控制，对集团客户欠费风险的控制、产品的优化，保障集团客户业务健康发展，提供了非常有效的支撑。集团客户的欠费分析和管理，以前是一个空白，财务部的收入和欠费报表，是针对科目的，而且只能区分出部分集团产品的科目，而当集团产品产生的科目与个人产品的科目相同时，如GPRS流量费，就无法区分集团欠费；而且对于集团为个人统付部分的欠费，财务报表中是根本不区分的。 我省建立的欠费分析体系，填补了这方面一直以来的空白，解决了一直以来集团客户欠费无法说清、管理和控制较弱的问题。从体系建立的2010年8月开始，对比2010年7月每月累计欠费，集团客户欠费回收率逐月增高，说明欠费体系在欠费的催缴、回收方面发挥了积极的作用；以2010年7月三个月以上欠费为例，从2010年7月开始，逐月下降，从7月的1243万下降到2010年12月的613万，欠费下降630万，效果显著，以体系发挥20%作用计算，效益达到120万，效益巨大。省内试运行效果：描述成果引入后在本省试运行方案、取得的效果、推广价值和建议等。集团客户欠费分析体系提供了分集团客户、分产品、分集团与个人维度的集团客户（统付）应收、欠费和调账分析体系，并前台提供集团客户各种应用10多项，并可以在此体系上进行更细维度的扩展，从各方面支撑省、市、一线客户经理掌握集团客户欠费的构成和变动情况，防范欠费风险。对于集团客户经理，通过欠费回收率（1-欠费/(应收+调账)），能够掌握管理的每个集团客户的欠费情况和回收情况，进行有针对性的催缴； 对于集团产品主管，可清楚掌握所负责集团产品的欠费情况，并能够对比出哪些集团产品、哪些集团客户、哪些区域是欠费重点，从而采取有针对性的措施，并优化产品设计。 而且可扩充性强：可满足对集团产品、科目等更细粒度的分析需求，而且搭建应用方便迅速。集团客户部结合此分析体系，制定《全省集团客户欠费管理办法》，对欠费风