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中小民营企业内部控制存在问题及对策 　　摘要：随着我国中小民营企业的不断发展壮大，企业的内部控制却受到了发展瓶颈的限制。要使中小民营企业获得长足发展，应改变囿于家族式的初级管理模式，改变“人治”管理作风，从制度上进行控制和约束，遵循现代企业管理制度。本文从我国中小民营企业的现状入手，分析导致目前现状的原因，并就改善措施提出了一些对策。 　　关健词：中小民营企业；内部控制；成因；对策 　　一、中小民营企业内部控制的现状 　　1.不够重视内部控制问题。由于经济政策的引导，我国中小民营企业迅速发展壮大。但由于中小民营企业的创业者大多是家族创业模式，血缘和地缘关系浓厚，普遍存在企业对内部控制制度的认识不足以及不够重视等问题。具体表现为：第一，未建立内部控制制度或把内部控制制度停留在口头上，老板的指示就是制度，缺乏明确的控制程序和标准。第二，尽管建立了内部控制制度但并不健全，往往比较重视某些环节的程序控制，却忽视内部控制结构的整体协调。如重视对“物”的控制，忽视对“人”的控制，从而使得企业对实物的控制有一套行之有效的程序，而对人的行为控制却无能为力，甚至有些民营企业主担心内部控制制度的建立和完善会对自己的管理经营权产生干预，因而从内心排斥健全的内部控制制度。第三，制定了较为全面的内部控制制度，但仅仅只是作为一个摆设，甚至只是为了应付检查，不贯彻落实，也没有真正发挥作用。 　　2.公司治理机制不够完善。由于中小民营企业大多是家族式的管理，企业所有权和经营权没有分离，重要职能部门都是由家族成员管理，董事长往往同时又兼任总经理，不愿外聘管理层成员，公司事务由家族成员说了算，并不依靠严格执行公司制度来治理企业，社会化程度较低，法人治理结构不够完善，内部控制机制极不合理，致使权力失控。 　　3.岗位职责不清，不相容职务分工不够明确。中小型民营企业往往规模小，人员少，组织结构相对简单，职能部门管理工作往往都是由关系密切的人员担任，所以沟通的过程中往往渗杂了许多情感因素，强调的是由“人”控制事务，较少依赖于制度，且职责分工不清，有时一人身兼数职，或者有些事情又无人负责，出现“真空地带”，这些企业大多没有书面的《员工职责说明书》，工作职责一般都是依靠口头传授，甚至一些不相容的职务也没有得到应有的分工，比如，会计同时兼任出纳工作；采购人员同时又负责验收；验收人员同时负责保管工作；工资考勤与工资发放由一人承担；业务员既负责联系客户，还负责收款等等，有些小型民营企业老板甚至根本不懂得职务分工的概念，认为身兼数职可以节省人力开支，但不知道哪些职位是不能兼职的，他们只注重经济效益，却不懂得规避风险。 　　4.会计信息失真，缺乏内部审计。中小民营企业会计基础工作堪忧。突出的问题是：有的企业没有设置独立的会计机构，由其他工作人员兼任，或者干脆由中介机构代理，账目混乱，更有甚者，有些公司老板根本就不重视会计账务，认为自己心理有数就可以了，所以许多中小民营企业会计根本不能起“反映”和“监督”职能作用，至使会计信息失真，不能为管理者的决策提供可靠的依据。而内部审计工作相对就更加缺乏，很多中小民营企业根本没有内部审计部门，有些单位即使设置了审计部门，却直接隶属于一个领导，一切看老板的脸色行事，缺乏内审形式上应有的独立性和权威性，审计部门流于形式。另外，很多企业的内部审计仅仅审计会计账务这一块，却很少评价内部控制制度的完善性，从而造成很多中小民营企业管理混乱，监督不到位，经济问题频发却不能得到及时的发现和有效的制止。 　　5.缺乏绩效管理机制，影响工作效率。中小民营家族式企业，依靠家族纽带发展企业，任人唯亲，缺乏一套完善的绩效管理机制，致使许多外聘人员感觉升迁无望，认为干多干少一个样，干好干坏一个样，工作积极性不高，人员流动性大，执行不力，很多承诺得不到落实，员工执行内控制度的积极性受到影响，总把自己当作局外人，没有真正把企业当作自己的归宿，从而影响了工作效率。 　　6.内部控制制度的执行人员素质不够。内控执行人员素质较低的原因来源于内外两个方面，一方面，由于中小民营企业单位规模小，工资待遇相对较低，加上上升的空间相对较小，所以很难招聘高素质的人才，使得中小民营企业老板往往招聘一些没有相关专业背景和资格的人员担任财务工作，内部控制的执行力差。另一方面，中小民营企业往往没有完善的内部培训机制，对员工的跟踪培训不够，员工很少能在企业得到专业和能力上的提高。 　　二、中小民营企业内部控制现状的主要成因 　　中小民营企业的内控现状不尽人意，其原因概括起来不外呼主客观两个方面。 　　1.从客观上看。中小民营企业由于很多都是处于企业的初创阶段，各方面管理工作不尽完善，管理处于粗线条状态，加上经济规模较小，人员数量和精力都有限，要想各方面都很健全确有难度。 　　2.从主观方面上看。中小民