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以人为本柔性管理 ---海底捞、西南航空案例分析 前言：以人为本 柔性管理 现代企业正从战略、效率和利润偏好，转向更加关注客户、组织和员工，更加关注人。 案例分析：共同点 案例分析：不同点 求才——招聘选拔 育才——员工培训 用才——绩效考核 留才——企业文化 案例分析：启示 案例分析：启示 案例分析：启示 案例分析：推广与限制 结语：人本管理理念 * 2009MBA春季班B组 柔 性 管 理 规章制度和组织结构设计是人力资源管理的刚性设计，是借助外力寻求提高人力资源使用效率的途径。 与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，是建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。 借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。 以 人 为 本 对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。 组织成员对组织目标是否接受认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，及其他一系列相关的人的因素将直接影响到企业的管理绩效。 管理者在管理活动中充分重视人的作用，尊重人，理解人，依靠人，并通过满足人的需要来调动人的积极性、主动性和创造性。 组织侧面：“人”事管理 管理侧面：“人”员管理 战略侧面：“人”力资本管理 经营侧面：“人”力资源管理 人 力 资 源 管 理 战略 效率 利润 客户 组织 员工 熟人推荐 “裙带关系” 造人计划 内部招聘 能力为本：创新+主观能动 服务意识：快乐工作+用心服务 权力下放：参与管理+成本意识 良好的晋升通道 完善的培训机制 员工满意 员工尊重 公平公正 员工忠诚 低权力距离透明管理 激励福利等形式多样 求才 育才 用才 留才 海底捞西南航空：以人为本 员工满意 海底捞：梦想不是水中月 VS 西南航空：不老的传说 招聘： 诚实、勤奋、善良（海底捞） 强工作技能、积极工作态度 （西南航空） 考核： 标准：客户满意度，员工积极性（海底捞） 低绩效考核，注重集体奖励（西南航空） 培训： “一对一”单兵教练（海底捞） 职工大学（西南航空 ） 文化 自然朴实（海底捞） 幽默娱乐（西南航空） 求才 育才 用才 留才 应聘淘汰率非常高，热情对待淘汰者视为潜在客户；在职人员流动率低7% 人员流动率低10%，远低于28.6%的餐饮行业员工的平均流动率 结果 周密的招聘程序，优良的招聘方法，员工参与招聘 由过去预测未来，识别关键工作技能；运用有效面试技能，综合评价基本要素；双向沟通讨论，行为模拟观察 普通员工采用员工推荐制和中高层采用内部选拔制 方法 工作态度、工作技能、团队协作，运用自己的判断力超越工作描述的范围做好工作，有幽默感，有强烈的工作认同 诚实、勤奋、善良；基本无学历要求；综合素质要求相对低 人员素质 西南航空 海底捞 西南航空 ∷ 海底捞 ∷ HaiDiLao VS Southwest Airlines 高效完成工作的技能；加强团队理解和协作；学会优良的客户服务；继承和发扬公司文化；培养和建立成本意识 低技术技能，高素质能力，重点培训贴心的服务 培训内容 设办职工大学：6周入职培训，5%淘汰率 特色、专题培训课程 培训师以一线主管人员及非常工作经验的员工为主：实际操作性强 不支持公司外部培训 企业办学制+导师制+轮岗制：培训中心负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。培训师以公司中基层管理者居多；并辅以师傅带徒弟的培训方式及岗位轮训的形式给予员工发展 培训计划 西南航空 海底捞 西南航空 ∷ 海底捞 ∷ HaiDiLao VS Southwest Airlines 永远不解雇员工，薪酬高，工资率低，不实施业绩工资制。低水平高层经理年薪制。上下一致的工资体系 实行薪酬领先型战略，整体高出平均水平10～20%；较丰厚的福利，细致全面涉及本人、子女、父母、配偶等 薪酬福利 注重集体奖励，减少个人奖励，基本无业绩工资制；起点工资低、较强调工龄工资，相对比其他公司低；享有利润分享待遇，贴现购买公司股票待遇 正面激励为主，负面激励为辅；奖励为主，惩罚为辅；个人激励为主 激励方案 低绩效考核，协作性的劳动关系（无业务外包，少兼职人员） 客户满意度+员工积极性 绩效考核 员工利益第一 创造公平公正的工作环境，使员工能用双手改变命运 思想 西南航空 海底捞 西南航空 ∷ 海底捞 ∷ HaiDiLao VS Southwest Airlines “只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工”；才智、热情、精神、情操是其无法复制的员工精神 海底捞之歌；“用双手改变命运