《管理学》罗宾斯版课件cap17.pptVIP

时间驱动模型 17-* 权变理论 (续) 路径—目标模型 罗伯特·豪斯 -领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致 领导行为是: 可接受的如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时 激励作用在以下条件下: 它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效 它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励 17-* 权变理论 (续) 路径—目标模型(续) 四种领导行为 指示型领导者 -他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令 支持型领导者 -他们表现出对下属各种需要的关怀 参与型领导者 -他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 成就取向型领导者 -他们设置富有挑战性的任务目标 假定同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格 17-* 权变理论 (续) 路径—目标模型(续) 两大类权变变量 环境 -可控范围之外的 决定了需要什么样的领导行为类型 个人 -个人特点中的一部分内容 决定了个体对于环境和领导者行为如何解释 领导行为效果不佳的情形: 环境内容与领导者行为彼此重复 领导者行为与下属特点不一致 大多数研究证据支持了该理论背后的逻辑基础 17-* 路径—目标理论 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指示型 支持型 参与型 成就取向型 结果 绩效 满意度 下属的权变因素 控制点 经验 认知能力 17-* 有关领导的最新观点 事务型领导与变革型领导 事务型领导者 -这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进 变革型领导者 -他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益 对下属产生超乎寻常的深远影响 关注每一个下属的兴趣所在 改变了下属对问题的看法 激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力 是站在事务型领导的肩膀上形成的 相当多的证据支持了变革型领导显著优于事务型领导 17-* 有关领导的最新观点(续) 领袖魅力的领导与愿景规划的领导 领袖魅力型 -一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动 能够清晰生动地描述愿景目标，愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现常常超乎常规 领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系 可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为 17-* 有关领导的最新观点(续) 领袖魅力的领导与愿景规划的领导(续) 愿景规划-能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标 具有引人注目的鲜明形象，它撞击着人们的情感、鼓舞着人们的热情、激发着人们的能量，去实现组织目标 组织成员还要相信这种愿景完全可以实现 愿景规划的领导者具备的技能 : 向他人解释愿景的能力 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 在不同领导情境中施展并运用愿景的能力 17-* 有关领导的最新观点(续) 团队领导 团队领导角色与传统的领导者角色十分不同 要求的一些技能 : 耐心地分享信息 信任他人并放弃自己的职权 明白在什么时候对员工进行干预 重点关注两个方面 : 对团队外部事务的管理 对团队进程的推动 17-* 有关领导的最新观点(续) 团队领导 (续) 四种具体的领导角色 : 对外联络官 -澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息 困难处理专家 -帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源 冲突管理者 -帮助人们明确问题所在，谁卷入了冲突？可能的解决方案有哪些? 教练 -明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩 17-* 团队领导的具体角色 教练 困难处理专家 冲突管理者 团队领导 者的角色 对外联络官 17-* 有关领导的当前问题 领导者与权力 五种权力来源 法定权力 -由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 强制权力 -领导者惩罚或控制的能力 下属出于对不利后果的惧怕而作出反应 奖赏权力 -可以带来积极效益或奖赏的权力 这些奖赏可以是对方看重的任何东西 专家权力 -是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力 参照权力 -源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点 来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人 17-* 有关领导的当前问题(续) 创建信任的文化 信誉 -诚实、胜任力和鼓舞他人的能力 受尊重的领导者当中， 诚实这一要素位列第一 信任 -对领导者的为人、人格和能力的信念